1.  反馈控制、前馈控制和现场控制
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这是按照控制信息获取的时间点来划分的。反馈控制是在活动完成之后，通过对己发生的工作结果的测定未发现偏差和纠正偏差（此为负反馈），或者是在企业内外环境条件已经发生了重大变化，导致原定标准和目标脱离现实，这时采取措施调整计划（此为正反馈）。反馈控制实际上是一种事后的控制，故反馈亦称作后馈或事后控制。企业中使用最多的反馈控制包括财务报表分析、产成品质量检验、工作人员成绩评定等。反馈控制对于本次所完成的活动已不再具有纠偏的作用，但它可以防止将来的行为再出现类似的偏差。亡羊补牢仍是为时不晚，否则，小失误常常会累积成大问题。例如，有一企业采购部门在购买某种稀缺原材料的谈判中没能按标准价格成交，答应了该供应商提价 2％的要求。这一让步在单批订货中井没有造成明显的损失。对于一家大企业来讲，10 万美元的订货中多付出 2000 美元的费用，这也许是微不足道的，但是当订货积累到一定数量后，如总订货共 500 万美元，那么 10 万美元的损失就不再是一个小数目了。如果该企业及时发现了 2％的提价是个“问题”，设法寻找新的货源，则可使企业避免这笔巨额损失。此乃是反馈控制的防微杜渐作用。

与反馈控制以过去的信息为导向不同，前馈控制旨在获取有关未来的信息，依此进行反复认真的预测，将可能出现的执行结果与计划要求的偏差预先确定出来（此为负前馈），或者事先察觉内外环境条件可能发生的变化（此为正前馈），以便提前采取适当的处理措施预防问题的发生。前馈控制亦称预先控制，它由于未雨稠缪地采取了防患于未然的行动，从而可以克服反馈控制系统的滞后性。例如，司机驾车上山，如果等上坡时速度表显示出车速下降后再去踩油门，那未免太晚了些。有经验的驾驶员知道，上坡是影响速度的变量，因此需要未上坡就先踩油门，提前补偿变量因素的影响。同理，猎人打飞鸟，他总是把瞄准的方向定在鸟儿飞行前方的某一距离。在企业经营管理中，原料在进厂之前或投人生产过程之前便对其进行把关检验，要求工作人员“持证上岗”确保能力素质，以及对设备进行预防维修等，这些都是前馈控制的例子。

关于正、负馈和前、反（后）馈概念的区别和联系，这里归纳如下：

正前馈是在预测环境条件变化基础上调整控制标准；
正反馈是在比较控制标准与现实环境要求的差距后调整控制标准；
负前馈是在预测工作实绩变化基础上矫正执行活动；
负反馈是在比较现有工作实绩的差距后矫正执行活动。

与前馈控制和反馈控制都不同，现场控制则是一种同步，实时控制，即在活动进行的同时就施予控制。同步控制的方法有两种：一是驾驭控制，有如驾驶员在行车当中根据道路情况随时使用方向盘来把握行车方向。这种控制是在活动进展过程中随时监视环境因素的变动，一旦发现干扰因素介人便立即采取对策，以防执行中的偏差出现。另一是关卡控制，它规定某项活动必须经由既定程序或达到某种水平后才能继续进行厂去。如企业中规定，某产品售价是否可以调整、某项投资是否继续都要经过有关主管人员的同意，生产过程中对在制品质量进行分段检验等，这些都起着关卡控制的作用。日本汽车业在 70 年代未、80 年代初的价低质优的产品有力地打击了美国汽车商，一条重要的经验就是充分使用了关卡控制法。在日本的汽车厂中，装配线上的每个工人同时又是产品质量的检查员，负责对其前一道工序产品质量进行检查、筛选、剔除，及时发现不合格品。而美国的汽车装配厂那时总是等到汽车装配完了再进行总检查，不合格品返卫的损失就大多了。

战略控制、管理控制和任务控制

这是从问题的重要性和影响程度来划分的。任务控制亦称运营控制，主要是针对基层生产作业和其他业务活动进行的。其控制的主要任务是确保按质，按量、按期和按成本完成工作任务。因此以负反馈控制为主。例如，一家家具制造厂为一条组装流水线设定了如下工作标准：每天完成 500 件家

具，每星期（每周五日、每日八小时工作制）的人工成本是 4000 美元，次品率为 1.5％。该厂还建立了一套管理信息系统，用它来测定一星期来的数据，所测出每天的产量是 480 件家具，人工成本是 3800 美元，而产品的次品率为2％。，次品原因是一台铆接机出了毛病。该例中将实际结果与标准要求相比较，可以发现。

（1）日产量差距＝480—50O＝—20 件/日，周产量差距＝-20×5＝—100 件

（2）单位产品成本差距＝ 3800 −

480 × 5

4000

500 × 5

= 1.583 − 1.6

= −0.017美元 / 件

(3）次品率差距＝2％-1.5％＝0.5％

以上偏差信息表明，成本指标完成得相对比较好（权且不考虑次品增加可能造成的返工损失及其他浪费），但生产量和次品率都有待改进，对于次品超标准问题，基于其原因是铆接机出了毛病，可向厂里维修部门申请速来修理或更换机器。产量速度落后的情况，如若决定以周未加班方式来处理，则全班人马需要在以后的每周里加班 1 小时40 分钟，即按每小时 60 件（480/8

＝60 件）的生产率，一周产量差距 100 件需加班 100 分钟才能完全补偿（这里暂不考虑弥补第一周己发生的产量偏差之需要）。

管理控制是一种财务控制，即利用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经营行为。管理控制通称为责任预算控制。从一般的企业来看，其内部组织单位通常可以区分为三类责任中心：

成本中心。这类组织单位只对成本费用负责，而不对收入，利润和

投资负责。成本费用中心的应用范围最广。任何对花费负有责任的产品生产单位均可成为成本中心，如工厂、车间、工段、班组等。有些不进行生产的服务部门，如会计、人事、法律、总务等部门，则可成为费用中心，它也是广义的成本中心。成本中心只对本单位发生的可控花费（责任成本）负责，对其评价和考核是以开支报告为依据，通过衡量责任成本的实际数与预算数的差异来作为其工作好坏的标志。

利润中心。这类组织单位既对成本负责，又对收入及利润负责。这意味着它既要能控制责任成本的发生，也要能对应当取得的销售收入进行控制，因而主要适用于企业中有独立收入来源的较高组织层次，如分厂、分部、分公司等。利润中心可以是自然形成的，也可能是“人为”划分的，前者尤如独立的企业，可在外界市场上进行购销活动，后者是在企业内部各责任中心单位之间进行购销，按照内部转移价格结算。如此看来，实际上大多数的成本中心都可转化成“人为”的利润中心，通称为模拟利润中心。对利润中心的评价与考核是以成果报告为依据进行的，主要衡量其实际销售收入和销售成本是否达到目标销售额和目标成本水平。其考评指标有两个：一是销售毛利，亦称贡献毛益，指销售收入扣减变动成本后的余额；另一是销售利润，即将贡献毛益再减去该利润中心直接发生的固定成本以及从总部管理费用中分摊来的间接固定成本后的余额，也就是销售收入与全部变动成本和固定成本的差额。将销售利润除以销售收入，可以得到销售利润率这一相对指标。
投资中心，这类组织单位既对成本，收入、利润负责，也对投入的资金负责，即它不但要能控制收入和成本，也要能控制生产经营过程所占用的全部投资（包括流动资金和固定资产）。投资中心限于在拥有较大经营自主权的部门（如超事业部和规模较大的分公司以及企业最高层次（包括总公司、子公司等）中采用。对投资中心的考评也是以成员报告为依据，主要衡量指标是投资报酬率，亦称资金利润率，它是销售利润率与投资周转率（即资金周转次数）的乘积。具体计算公式如下：

投资报酬率＝利润总额 = 利润总额 × 销售收入

投资总额销售收入投资总额

＝销售利润率×投资周转率

可见，投资报酬率高低与销售利润率水平成正比关系，投资中心是比利润中心更高一级的责任中心。同理，销售利润率高低也与其内部单位的成本花费水平有密切关系，这说明利润中心又比成本中心高一个层级。三种责任中心之间是相互嵌套的关系。

为明确区分和计算上述提及的各项绩效考评指标，现将它们间的关系归纳如下（见图 10—4）。