图 5─1 组织中的作业与管理活动

管理的任务，概括他说就是要利用组织中的资源来有效地达成组织的目标。一个组织拥有的资源通常包括人力资源、金融资源、物资资源和信息资源。对这些人力、资金、物资和信息等资源（通称为“投入”）的运用，就可以形成组织的成果（通称为“产出”）。成果是组织活动过程的最终结果，它可以表现为医院中治愈的病人，学校中培养出来的人才，制造业企业中生产的产品，以及服务业企业中提供的服务项目等。不同的组织类型，其成果的具体表现形式可能各不相同，但从一般的规范角度看，任何成果都可以从如下几个方面来衡量：

产量和期限。产量是以生产多少产品或者提供多少服务项目来反映产出的。生产的产品数量可以实物指标（如制造了多少吨钢材、生产出多少台机床等），也可以货币指标（如产值、销售额等）来衡量，至于提供的服务数量，在实物指标上表现为处理了多少维修任务，接待了多少客户，答复了多少个电话等，这些在价值指标上的表现就是完成了多少营业额。另外，任何产出都必须在规定的时间里完成才有意义。交货有个最后期限的要求，组织中各部门、各个人的工作也必须规定每天、每星期、每个月或每年都要完成一定数量的任务。离开了时间的规定，任何数量标准都将失去意义。
品种和质量。无论是产品，还是服务项目，都必须按照顾客对其需要的类别和特性来提供。电冰箱如果不能制冷，其质量自然是不合格的，而电冰箱的款式、颜色要是不符合顾客的预期，也难以适销对路。因此，质量和品种是对产出的更内在。更本质的规定。对质量的测定，可以通过产品的次品率，退货率，服务中的差错率，以及顾客的投诉等来反映。
成本花费。企业要将资源转化为成果，最理想的要求是使产出的产量和质量控制在既定的成本花费之内。这种控制通常是建立在拨给一个单位的经费预算上的。典型的经费预算是直接依据所产出成果的产量和质量来规定成本花费的标准。

以上是从产出目标角度对组织将资源转化为成果的活动过程的一种衡量。其总的要求是，组织需要按质，按量、按期、低成本地提供适销对路的产品或服务。

另一种对取得的成果与运用的资源之间转化关系的更全面的衡量尺度是组织的绩效目标。组织的绩效高低，可以表现在效率和效果两大方面。效率是一个投入与产出之比的概念。例如，设备利用率，工时利用率、劳动生产率、资金周转率以及单位产品成本等，都是对组织效率性的具体衡量。由于组织所拥有的资源是稀缺的。所以管理者必须关心这些资源的有效利用。对于给定的资源投入，如果你能获得曳多的成果产出，你就提高了效率。类似地，对于较少的资源投入，你要是能够获得同样的甚至更多的成果产出，你便也提高了效率。然而，仅仅关心效率是不够的，管理者还必须使组织的活动实现正确的目标，这就是追求活动的效果（或效能）。效果的具体衡龟指标有销售收入和利润额、销售利润率，产值利润率、资金利润率等。效率和效果是两个不相同的概念。效率涉及的只是活动的方式，它是与资源利用相关的，只有高低之分而无好坏之别。效果则涉及活动的目标和结果，不仅具

有高低之分，而且可以在好和坏两个方向上表现出明显的差距。俗话说的“南辕北辙”，就是对不关心效果的活动的一种贬斥。高效率只是正确地做事，好效果则是做正确的事，两者共同决定着组织的有效性。在效果为好的情况下，高效率会使组织的有效性增大，但从本质上说，效率性和有效性之间并没有必然的联系。有时，一个企业的效率可能比较高，但如果所生产的产品没有销路，效率越高反而会导致有效性越差，因为此时产品生产越多，库存积压也就越多，从而企业赔钱也越多。一个有效的管理者，应该一方面既能指出应当怎么做才能使组织保持高的效率，另一方面又能指出应当做什么才能取得好的效果，这样组织才具有最大的有效性。

再从组织的终极目标来看，它根据组织的性质不同，可以有不同的表现形式。如有的组织是以追求利润为主要终极目标，称为盈利性组织；另一些组织则以满足社会利益为主要终极目标，称为非盈利性组织。对于盈利性组织，衡量绩效的最重要也是最明确的指标是利润；而对于非盈利性组织，就找不到这种经市场检验的衡量绩效的客观指标。但不论组织追求的是什么样的终极目标，管理工作的任务都是一样的，都要以尽可能少的资源尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。只有这样，才能称得上是有效的管理。