部门化方式

所谓部门化，即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成若干易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称为部门。部门化可以采取多种多样的方式，从而形成不同型态的组织结构。

按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构。这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，归不同的管理者领导，不体现管理的专业化分工思想。例如，军队中常常按士兵的人数划分为班。排，连等。医院，消防队、航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织，所以将人员划分为早班、中班、夜班。警卫和清洁工作则更多地按地点来划分人员，如片警、街区清洁队即是。这种部门划分方式考虑的只是做工作的人数、时间和地点，而不管这些人做什么和如何做。
搜设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构。这是将工作方法作为部门化的依据。例如，企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中的车、铣、磨、钻班组，它们是按工作手段——设备来划分的。机械厂中的铸锻。金加工和装配车间，纺织厂的纺纱、织布和印染车间，以及钢铁企业中的炼铁、炼钢和轧钢这样的分厂，都是按工作（生产）过程的工艺阶段来设置的。至于企业中的原料采购和设备维修、产品销售和市场营销、生产管理和质量控制、研究开发和工程技术，人事管理和财务会计等，这些都是按各项业务活动的开展所需要的专门知识。技巧和能力来划分和组合部门的。这类部门化方式有利于充分发挥专业化分工的优势，取得工作的规模经济和高效率，但它容易导致各部门产生狭隘的职能眼光和本位主义思想，不利于全面考虑组织的总体利益。而且，由于各部门之间协调配合差，高层领导者只得将许多精力花在日常管理事务的处理上，影响了对企业生存发展重大问题的思考和策划。各部门都只作为成本花费中心或销售收入中心来运作，只有最高层才对收支相抵后的盈利负责，因此整个企业是一个统一的经营单位。
按产品、地区，顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构。这是基于工作结果来进行部门化。例如，通用汽车公司是按产品品牌和类别设立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货车事业部等，美国电话电报公司和麦当劳公司则将自身业务划分为几大地理区域。家具制造公司中的住户家具部和团体购买家具部，商业银行中的商业贷款部、工业贷款部和个人贷

款部，以及教育机构中的正规部，夜校部和函授部等，这些都是按顾客来划分部门的实例。按营销渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处，但两者考虑的重点不同：后者侧重于产品的最终顾客（消费者或用户），前者侧重干将产品分配至顾客所要经过的中间商通路。美国普莱克斯公司在将职能结构改组为事业部结构时，发现无论是按产品划分部门还是按地区设立部门都未能改善经营状况。后来，不得不将积压下来的肥皂、洗涤剂等产品塞进超级市场和杂货店。经过一番调查研究之后，该公司发觉对这两类营销渠道的推销方法很不一样，遂按营销渠道设立了超级市场事业部和杂货店事业部，结果促进了经营业务的发展。

按产品，地区、顾客或营销渠道进行部门化的结果，可以形成自我包容的准独立性经营单位、其具体表现可以是事业部、分部、分厂或分公司。分公司实际上是一种地区事业部，它与一般的按产品或顾客类别设立的事业部的主要区别是，分公司是个法律概念，其存在得到各国法律的承认。一个公司若在国外或国内异地设立附属性的分支机构，一般都挂上“分公司”的牌子，并在当地工商行政管理部门办理非法人企业注册登记并领取非独立核算单位营业执照。许多国家的税法规定，分公司要在其东道主同（或地区）向税务部门交纳营业流转税，而所得税由总公司在其所属国家（或地区）统一缴纳。与之对比，事业部是企业内部组织管理方面的概念，在法律上如同分厂一样不被承认。一个公司为扩大经营规模而在其所在地筹建分支机构时，为避免不必要的新单位注册登记和单独纳税问题，往往倾向于采用事业部组织形式。在经营管理权限方面，与传统的职能部门相比，分公司。事业部拥有较大的经营自主权，且内部配备有较完备的职能机构。如果将分公司，事业部从总公司中独立出去，它们可以成为企业性单位运作下去。但只要隶属于总公司内部，总公司对分公司和事业部都是一种行政指挥命令关系，只不过它们与不能独立运作的职能部门相比，通常被要求成为相对自主经营、自计盈亏（而不是自负盈亏），即分公司和事业部都可以成为利润中心。与这种利润责任相适应，总公司也对它们实行一种分权的管理方式，将日常经营管理决策权下放给这些单位的负责人（他们与企业最高管理者一样也是综合管理者或总经理）去行使。职能结构与事业部结构的对比如图 8—4 和图 8—

5 所示。