案例［2］：KD 公司的问题

1.（C）解析：该公司的组织是一种职能型结构。新成立的市场部工作不顺利的原因是各部门关系不顺，这直接根源于各职能人员间各持己见，排

斥异己，不能达成有效的沟通和配合。为此，经营主管作了大量的说服工作甚至调换人员，但仍未能见效，这正说明了该公司职能部门间有效沟通的障碍很大。至于经营主管调换人员决策是否有误、市场部工作人员能力强弱以及采购和设计人员是否心怀私怨，这些都是超越案例材料的草率判断，不足取。

2.（D）解析：根据案例提供的材料，不能准确判定 KD 公司的生产类型。

3.（B）解析：根据组织设计中的活动组合要考虑“关系尽可能少”的原则，市场部的职能应该由 A 地来承担，而不宜由原为生产中心的 B 地承担。否则，产品销售和市场需求分析两职能的分离将不可避免地带来工作关系不顺。

4.（A）解析：商品目录手册虽然是向企业（用户）供给的，但并不作为中间产品进行再加工或用作加工的手段，因此仍是最终消费品。

5.（A）解析：市场部负责分析市场需求，自然是职能部门，而不是直线部门。职能部门对其他部门的工作只有建议权，并无领导的权利。

6.（B）解析：市场部职能的行使对采购部和目录部的工作构成了很大的约束，这是产生冲突的直接的，主要的原因。

7.（D）解析：随着企业（用户）经营范围的不断扩大和对商品推销意识的增强，KD 公司产品的市场需求将呈增加之势。

8.（C）解析：这是一道常识题。商品目录对企业（用户）的价值就在于， 它将使企业的潜在顾客（消费者）更好地了解本企业的产品。