二、职务设计与人员配备

职务设计与人员配备是组织设计工作中两个相互关联的方面。为了合理地配备人员，必须分析每个职务（职位）应当做些什么工作以及这些工作适合什么样条件的人员来做。职务工作内容的确定，应该既要考虑工作效率的要求，同时兼顾工作人员能从中体验的内在工作满足（这是调动人的积极性的一个重要因素），以便在工作任务和工作人员双方面要求的相互平衡中，确定出一项职务工作的合理广度与深度。

职务设计的结果通常体现在职务说明书上。狭义的职务说明只对每个职务应当做些什么工作做出规定。其事项包括：（1）职务名称与代号；（2）承担此职务的员工数；（3）所属部门名称及直属主管姓名；（4）待遇情况及所处级别；（5）职务概念，包括工作的性质，范围和目的等；（6）职务开展，包括工作的具体内容，对象、方法和步骤，每项工作所花费的时间及所要达到的标准，工作所需使用的物料、工具与设备，工作的环境条件与疲劳程度，等等。广义的职务说明还要进一步指明某个职务适合配备什么资格或条件的人员来担任，这部分内容亦称作雇佣规范。其事项包括：（1）担任该职务应接受的教育程度及工作经验；（2）任职者所应拥有的生理状况，个性和行为特征；（3）任职者所应拥有的智商程度和技能等。

职务设计是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。现实中有些职务是常规性的、经常重复的，另一些职务则是非常规性的。有些要求大量变化、多样的技能，另一些只要求范围狭窄的技能。有些职务限定员工遵循非常严格的程序，另一些则对员工如何做工作给予充分的自由。有些职务以一组员工按团队的方式进行可取得更好的效果，另一些职务让个人单独做可以做得更好。我们的观点是，职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则形成了多种职务设计方案。具体有如下几种：

职务专业化。在本世纪上半叶以前，职务设计是与劳动分工、工作专业化意义相同的，管理者都在设法将其组织中各个职务的工作设计得尽可能简单、细小、易做。业当·斯密曾这样描述过一家大头针制造厂的劳动分工情形：一个人抽钢丝，另一人拉直，第三个切割，第四个削尖，第五人磨顶以便接上钉头；而钉头的制作又需要两三项单独的作业；接上钉头又是另一项作业。如此将大头针的制造划分为各种独特的、专业化的操作，分别由专门的人员来承担，使得这家企业劳动生产率比不进行这种劳动分工（即一个人从头到尾负责制作整根大头针）的企业提高了两百多倍。这就是专业化分工的巨大吸引力。时至今日，专业化原则继续指导着许多职务的设计。如生产工人是在装配流水线上从事简单，重复的工作，办公室职员坐在计算机终端前执行范围狭窄的，标准化的任务，甚至护士、会计及其他职业人员也发现他们的许多任务都只是专业化的劳动。

专业化能带来许多有利之处，如有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失时间，有利于使用专用设备和减少员工培训要求，以及扩展企业招工对象的范围来源和降低生产的劳动成本等。但职务设计过于专业化也可能带来负面影响，如造成工作之间的协调成本上升，并使工作人员的积极性受到影响。不少人无法忍受每天在流水线上旋紧螺栓上千次，这种枯燥，单调、乏味导致了员工的厌烦和不满情绪，同时也影响工作的质量和总体效率。如果说专业化分工在经济发展的早期有利于取得规模经济和

高效率，那么到了后期就容易产生工作协调和人员激励方面的不经济。

职务扩大化。这是与职务专业化相对立的一种设计思想。它不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，而是相反地把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。以装配收音机为例，原先由每个人只负责一两项简单的操作，如将某个电容器插在焊孔上，现在改由每个员工装配一个部件，甚至由单个员工装配整台收音机。这样专业化分工的程度就降低了，员工的工作变得多样化，也就有意思得多了，另一种相似的作法是，让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，此称为职务轮换。举仓库内的工作为例，一个工人可以在周一干卸货的工作，周二负责把货物搬迸仓库，周三负责核对清单，周四将外运货物搬出仓库，周五负责装车。经过这样的转换后，同一个工人在一周内的每一天都从事一种新的工作，如此可以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥的感觉。日本的许多企业甚至经常在中。低层的管理工作中进行定期或不定期的职务轮换，以更好地培养和激励管理人员。
职务丰富化。职务扩大化是指在同一级别上的工作横向扩展，职务丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。在强调劳动分工的时代，许多人主张在管理人员和作业人员之间进行明确的职责划分，使管理者专门从事计划和控制这类思考工作，而生产工人只是按管理者的吩咐去执行工作。对职务进行丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在完成任务过程中也有参与做决定的权力。美国国际电话电报公司（AT＆T）曾经成功地采用这种职务丰富化设计方法激励了打字员。以前，公司将 8 个打字员放在一个没有自主权的小组里，负责打印顾客的订货单。这种小组工作效率很低，人员思想也不稳定。后来改建为工作团队形式，小组长直接由打字员担任，并授予该小组计划和控制其工作质量与进度的权力，这样大家的责任心大大加强了，工作效率和工作满足感随之提高。

以上说明，职务设计不应该单方面地考虑工作任务的要求，而应当同时兼顾到人员选配与培训以及人员激励的问题，这是“人与事相结合”的职务设计原则。传统的职务设计只顾工作，不顾人的因素，这无疑是片面的。但有些企业以所谓的关心人和尊重人为理由，不顾工作的实际需要，单纯为安插某个干部而搞“因人设职”，这种做法必然导致人浮于事，工作效率低下。在职务设计考虑到人的需要和潜能的情况下，人员配备工作就应该服从职务设计所规定的工作人员数量和资格规范的要求，以便使组织的每个职位都能在适当的时候配备上适当数量和素质的人员，确保组织任务目标的落实。

人员配备是对组织中全体工作人员的配备，包括管理人员的配备和非管理人员的配备。人员配备的过程包括如下步骤：（1）评价现有的人力资源，包括职工队伍的规模、结构和人员索质状况；（2）预估将来需要的人力资源，这是根据组织任务目标和职务设计的要求确定的；（3）制定满足未来人力资源需要的行动方案，如内部提升与轮换，外部选聘，人才开发培训等。组织需要通过扎扎实实的人员配备工作，把合适的人安置在合适的职位上，做到位得其人、人得其位、人尽其才，即每一个职位都有合适的人承担工作，每一个员工都有合适的工作岗位发挥其才能。不能做到职位的任务要求和人员所长相匹配的人员配置工作，只会是低效的，失败的。