直线职权与参谋职权

直线与参谋概念可以泛指部门的设置，也可以专指职权关系。直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接作出贡献的单位，如大公司中的生产系统，销售系统都被列为直线部门；而把采购、会计、人事、设备维修和质量管理等列为参谋部门。但从职权关系来看，无论是在生产系统，销售系统内部，还是在辅助性的参谋单位内部，只要存在上下级关系，就必定有直线职权发生，生产系统和销售系统同是直线部门，但它们是两条线上的直线关系，如果销售部门主管跨系统对生产部门人员提出如何包装产品的要求，这就不是直线关系，而是非直线关系了。我们将跨系统发生的非直线关系，以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系，统称为参谋职权或参谋关系。

直线职权是循着组织等级链（亦称指挥链）发生的职权关系。例如，在企业生产系统中，总裁→负责生产制造的副总裁一制造分部总经理→分厂经理（厂长）→车间主任→工段长→工人，从上级到下级构成了严密的指挥链关系。组织运作中的指挥链原则，就要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递，上级不越级发号施令（但可越级检查），下级也不越级汇报请示（但可越级告状和建议），这样才能保证指挥统一。跨系统行使职权，与在同一直线系统中越级行使职权一样，都可能违背

统一指挥的要求。统一擂挥原则是比等级链或指挥链原则更高一层次的组织原则。为了保证组织成员的行动协调一致，组织设计和运作中除了规定直线系统中只有直接上级（顶头上司）才能对下级（直属人员）行使指挥权外，还必须明确跨系统（包括不同直线系统之间以及参谋系统与直线系统之间）的职权关系。下述在某医院发生的看似平常的一系列事件，生动他说明了这一组织的职权关系状况。

10 月的某一天，产科护士长黛安娜给这家医院的院长戴雏斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5 分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。

“戴雏斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：”我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。

“昨天早上 7：45 我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午 10 点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30 分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”

在上述例子中，医院的主任护士越过基层护士监督员对护士长作了越级

命令，这是对“指挥链”原则的违背。外科主任不是产科系统的管理人员，

却跨越系统提出了借用护士的要求，这是一种基于斜向职权关系（详见第九章有关“斜向沟通”的阐述）而发生的违反“统一指挥”原则事件。难怪，产科护士长无所适从，因为对她同时行使职权的人，除了她的顶头上司外，竟还有其上司的上司以及外科主任。多头指挥的弊端，不难由此窥见一斑。参谋部门对直线人员的斜向关系，是权力冲突的一大发生源，设置参谋

部门是劳动分工从生产作业领域扩展到其他领域的必然结果，但参谋机构的存在使组织中的职权关系趋于复杂化。从“统一指挥”原则的要求出发，参谋作用应该仅限于提供服务（如机修和采购部门）和咨询建议（如法律专家）这类性质的辅助工作，但在实际中企业往往还设立有起帮助协调（如计划部门）和帮助控制（如质量部门、财务部门）作用的参谋机构。对直线管理人员来说，协调、控制本是他们的权限范围，如若允许参谋机构也行使这方面的权力，冲突肯定难以避免。如何充分发挥参谋作用，而又不破坏统一指挥的原则，这是组织管理的一门艺术。

从组织管理科学的角度处理直线与参谋关系，需要对参谋机构的辅助作用及其权限强度作出明确规定。通常而言，参谋职权可分为如下几种：

建议视，即参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助，其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳，也可能被置之不理。
强制协商权，此时参谋人员的影响力在一定程度上有所提高。也即，有关人员在做出决定之前必须先询问和听取参谋人员的意见。处理这种关系的关键在于，要具体地规定在什么情况下参谋人员的意见应得到应有的重视，而又不限制直线主管人员的自主决定权。
共同诀定视，这时参谋人员的权限提高到了足以影响有关人员自主决定权的程度。换句话说，有关人员不仅要在做出决定前认真地听取参谋人员的意见，而且在命令采取行动时还需得到参谋人员的同意和许可。这种权力常在企业必须确保某项决策得到专家评定的情况下采用。比如，有些企业可能规定任何合同都需经过法律顾问复审，任何人事决定都需通过人事部门检查等。
职能职视，这是对直线主管人员行使决策和指挥权限的最高程度的限制。这种情况允许参谋人员对有关人员直接下达指示，而且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。当然，这种指示也有可能被直线主管撤回，但在此之前它是绝对必须执行的。这通常是在参谋人员的专门知识和技能是开展某项卫作的重要条件的情况下采用。比如，化工厂的安全技师可能被授权强令停止安全没保障的生产作业，直至隐患得到彻底根除；有些强调“质量彻底优先”的企业，质量管理人员也需要拥有职能职权。与这种职权的扩大用对称，职能部门的职责除了要搞好服务，当好参谋外，还包括组织实施，专业协调和监督检查等。

拥有职能职权的部门是严格意义上的职能部门。但在更经常情况下、参谋部门和职能部门这两种提法是交叉、混用的，如下面我们介绍的“直线职能制”组织实际上就是指直线参谋制，而“职能制”组织中的职能机构才是严格意义上拥有职能职权的职能部门。明确职能与参谋两个概念内涵上的异同，有助于更好地区别不同组织形式中的职权关系的性质。