组织整合手段

组织结构设计包括两大方面的主要内容：一是把任务分为具体的工作，由不同的职位和部门来承担；二是在分工的基础上，取得各职位，各部门之间的协调运作。协调是组织任务目标实现的根本保障。当一个人独自工作的时候，协调可以在他自己的头脑里进行。但在两个或两个以上的人共同工作的时候，为了实现共同的目标和任务，组织就必须设置整合的手段以达到所需要的协调。一般而言，组织协调的手段包括如下五种：

通过组织等级链的直接监督

组织随着劳动者人数的增加和劳动分工协作关系的发生，通常需要推出一个人来负责统一指挥和监督其他各个人的活动，以达到行动上的配合一致。这个独立于作业活动而存在的指挥和监督人员，就是组织中脑力劳动与体力劳动开始分离后出现的第一个管理者，随着组织规模的扩大，在最高管理者与作业人员之间往往又产生若干层次的中间管理者，这样就形成了组织监督管理的等级链体系。例如，一个海运公司设有装货和卸货两个小组，它们同时使用一个码头。为了增进相互间的配合，就需要在这两小组之上配备

一个专门的管理人员来协调装、卸工作。通过等级链进行的直接监督，是组织实现整合和协调的常用手段。

通过程序规则的工作过程标准化

随着组织规模的进一步扩大，单纯依靠等级链上的各层次管理者来进行监督和协调已不能满足需要，为减轻等级链的负担，可以把所要进行工作的内容、过程制定成详细的程序和规则，也即通过规定标准的工作方法来达到各方面行动的协调配合。例如，汽车装配线生产就是通过工作程序的标准化来达到上下左右各工种作业的协调配合。再如，码头的货物装运可以制定这样的规则，要求卡车装运先于火车装运，在完成卡车的装运任务后，货运小组和所有装运吊车都要服从火车货运的需要。这样，各有关的人员就可以有条不紊地开展工作，以保证各种类型装运活动的胁调进行。关于等级链与标准程序的关系，就像交响乐团的指挥与乐谱关系一样，两者都是有效地协调工作活动的必要手段。

通过计划安排的工作成果标准化

工作过程标准化适用于那些简单、常规的工作。如果某项工作的过程不易分解，无法规定标准化的工作内容和程序，这时需要变控制工作过程为控制工作产出，即对工作过程的产出成果做出标准化的规定，不管作业者按照怎样的程序从事自己的工作，只要产出的成果达到既定的标准要求，就能保证前后工序的活动顺利衔接。例如.一台由几百上千种元器件组装成的彩色电视机，只要对每个部门生产的零部件的规格大小、技术要求、质量标准及出产数量和进度等明文做出规定并严加审核、把关，那么，零部件制造与最后总装配之间的协调配合就有了基本的保障。

通过教育培训的工作技能标准化

如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准，这时只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。这种方式就是时从事某一工作所必需具备的知识、能力，经验等“投入”作出标准化的规定，在招收、聘用人员时予以遵行，并在任职之中定朗地加以检查、考评和培训，由此来保证工作活动达到统一要求。例如，医院中的外科手术，其主刀医生、麻醉师和护士之间的不用言语的默契配合，就是通过他们各自的多年职业教育和训练取得的。因为他们都经过专门的培训，心中明白在该顶专业工作进行中彼此应该做些什么，因此，工作知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化和替代，是组织实现控制协调的一个间接机制。

通过直接接触的相互调整

这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整各自的行动，以取得彼此的协调配合。例如，两人同划一条船，这两个划船手可以通过手势，面部表情和简单的语言沟通，密切配合地把船划向远方。再如，企业中生产作业与物资供应两个系统之间，如果让作业管理人员直接与物资供应站联系供货事宜，要比通过两个系统共同的主管来进行监督协调节省时间。在许多情况下，横向的调整和协调可以对纵向的监督、控制和协调起到一定的补充甚至替代作用。