预算方法

预算是用数字表示的未来某一个时期的计划。预算可以用货币单位（如收支预算，资金预算等），也可以用其他的单位（如用工时、机时、产量、销售量、原材料消耗等）来表示预期的结果。计划数字化为预算，将使管理人员明确资金和资源与部门或个人的对应关系，从而有利于充分授权给下属人员，使其在预算的限度内实施计划。此外，由于预算非常便于用来进行控制，因此，预算不仅是一种细化的计划，同时也是非常常用的控制手段。

预算虽然是一种非常普遍的计划和控制手段，但如果利用不当也存在着一些危险。过细、过繁的预算常常使管理人员失去行为的自由；预算目标有时会掩盖组织的目标，导致目标一手段置换；预算还可能造成因循守旧，效能低下，使过去的实绩容易成为今后预算的基数；而缺乏灵活性也许是利用预算的最大的危险，因为将计划转化为数字很容易给人一种不可更改的错觉。

常见的预算方法有：

零基预算法

这种方法的特点是，组织在编制预算时，对于任何项目，不论是原有的项目，还是新设的项目，均不考虑基期的费用开支水平，而一律以零为起点，从根本上重新论证各个项目的必要性及其规模。这种预算方法大致可分为三个步骤：首先，由各部门根据组织的总目标和本部门所承当的任务，提出本部门在计划期内需要发生哪些费用项目，论证各个项目进行的目的及其花费数额；其次，对每一个费用项目进行成本一效益分析，并依此排定各个费用项目的优先次序；第三，根据上述次序，结合计划期内可动用的资金规模，分配资金，落实预算。

传统的预算编制方法一般都是以基期的实际开支数为基础，然后再根据各种因素的变动情况进行增减来确定预算额。传统的方式背后实际上隐藏着

一个不合理的假设，这就是凡是存在的项目就是合理的项目，这种作法常常导致人们将注意力集中在抢占并扩大自己的地盘上，而预算项目是否有利于实现组织的目标则成了无关紧要的事情。这样，最终的预算也就难免成为讨价还价过程的结果。相比之下，采用零基预算方法，由于每个项目的费用预算都是以零为基数重新加以计算的，因而也就避免了传统上在编制预算时只重视前期变化的普遍倾向。

弹性预算

通常的预算都是根据计划期内一定的业务量水平为基础来编制的。但每当实际发生的业务量与编制预算所根据的业务量发生偏差时，各费用明细项目的实际数与预算数即无可比的基础。实际业务量水平常常是起伏波动的，从而就有必要对原预算数进行调整，于是提出了弹性预算方法。

弹性预算方法也称为可变预算法，即是在编制预算时，针对计划期内业务量可能发生的变动，编制出一套能适应多种业务量费用预算，以便分别反映在各种业务量情况下所应开支的费用水平。这种方法多用于费用预算的场合。

弹性预算方法的基本原理在于，其费用预算中包括两部分内容：一部分是固定费用，另一部分是可变费用。固定费用不随业务量的变化而变动，变动费用是期内的实际业务量乘以单位业务的可变费用，固定费用与变动费用之和即为弹性费用。编制弹性预算便于企业根据实际的业务量水平，选用相应业务量水平的费用预算数作为标准，与实际支出数进行对比，这样既有利于管理人员事前对费用开支进行控制，也有利于事后对各项费用的节约或超支进行分析。

滚动预算方法

一般的预算都是以一年为期进行编制的。这样规定预算期的作法有一些弊端，因为在计划期内的经济活动具有不确定性，预算往往只能提出一些比较笼统的数字。再就是预算执行一段时间后，管理人员常常只考虑剩余的几个月的活动，不利于做长远打算。滚动预算法即是为了克服上述弊端而提出来的一种较新的预算方法。

滚动预算法有点类似于滚动计划法，其作法就是使预算期总是保持在 12 个月的长度，每过一个月就在期末增加一个月的预算，逐期往后波动。这种方法也称为连续预算法，它能使各级主管人员时未来永远保持 12 个月的考虑和计划，从而有利于保证业务活动稳定而又有秩序地运行。

滚动预算法采用了长计划、短安排的方式进行。即在基期编制预算时，光按季度分期，第一个季度则按月分期，建立各月的明细预算数字，其他各个季度的预算则只列出各季度的总数。这种预算方法有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究，并能够根据当前的预算执行情况及时地加以调整和修订。