决策的基本步骤

既然各类决策问题都有一些共同的构成要素，那么在进行决策时也就可以遵循某个一般的过程和步骤。对这些共同步骤的概括，并不排除各类决策问题的具体步骤会有某种差别，但就决策的共性来说，决策过程通常可以划分为如下几个步骤：

发现问题。一切决策都是从问题开始的。所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。决策者要在全面调查研究的基础上发现差距，确认问题，并抓住问题的关键要害。我国在 1958 年出现“大跃进”的巨大决策失误，就是因为对当时实际状况缺乏充分的了解。就像医生看病一样，要是病情诊断错了，又如何能对症下药？！发现和分析问题，是解决问题的前奏。而问题可以是消极的，也可以是积极的。前者如生产线上一台机器坏了，车间管理者即要进行检查，然后决定是立刻进行抢修还是调换新的机器。后者比如一个管理者面临着如何把多余的钱用来扩大投资，这是来自积极方面的决策问题。换言之，这里有待进行决策的“问题”，实际上是一种机会，而不是前一意义下的“麻烦”。
确定目标。发现了麻烦或者察觉了机会这些问题之后，是否要采取决策行动及采取何种行动，就取决于决策目标的确定。决策目标不正确或不明确，往往会导致决策错误或者决策时犹豫不决。美国在 1965 年 11 月间曾发生过这样一个例子：那天整个东北部地区，从圣罗伦斯到华盛顿一带，出

现了一次美国历史上最严重的全面停电事件。在大停电的那天早上，纽约市所有的报纸都没能出版，惟有《纽约时报》例外。原来在那天停电时，《纽约时报》当即决定把报纸改在赫德逊河对岸的纽华克印刷。当时，纽华克还没有停电。但虽有此英明决策，发行一百多万份的《纽约时报》，也只有不到半数的份数送到了读者手中。这其中有个原因。据说正好《纽约时报》上了印刷机后，时报总编辑忽然跟他的三位助手发生了争论，争论的问题只是某一英文单词如何分节。据说争论持续了 48 分钟之久，恰好占去了该报有限的印刷时间的一半。争论的理由是该报制定有一套英文写作标准，印出的报纸绝不允许有任何文法上错误。教条地烙守质量标准使得这位总编在出现意外停电的情况时，认识不到保证时报每大的发行份数已成为更紧迫的目标，从而使上述“英明”的决策未能有效贯彻实施。可见，目标对于正确决策起着多么大的决定作用。

拟定方案。为了解决问题，需要设计出多个可行的、供决策者抉择的方案，称之为备择方案或备选方案。备选方案至少需要有两个或两个以上，这样决策者才可能有从中作出选择的余地。备选方案的内容通常应该包括两大方面：一是落实决策总目标的各种次级目标及这些目标实现的途径；二是目标实现过程中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。这第一个方面说明，备选方案应该有自己的层次关系，这种关系实际上是一种“目的一手段链”关系。例如，我国铁路牵引动力的决策，就曾考虑了内燃牵引为主，电力牵引为主，电力、内燃牵引井举这三大方案。在内燃牵引方案中，又有电传动。液力传动等多个次方案。备选方案的设计应尽可能全面和详尽周到，以免漏掉那些可能是最好的方案。另一方面，方案的设计也应该注意可行性，要充分考虑所提方案的实现必须具备哪些条件？其中哪些是现已形成的，哪些经过努力以后可以形成？这种努力有多大的成功把握？如果除了可控因素外还有不可控的因素，则还要估计方案的风险有多大，有没有办法减少风险等等。方案可行性与方案合理性是同等重要的。对于一个处于经济困境中的小公司来说，如执行某一方案需要大量的资金，那么不论该方案多么有吸引力，也很难得到采用，因为它不具有现实可行性。
引选择方案。即从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一。作为最后选定的方案，首先必须能在较高——满意化或最优化

——程度上实现预定的决策目标。例如，一个工厂的经理正在寻找提高 50％生产能力的办法。其中一个方案是通过购买某个厂来扩大生产。但是经过评估后，买下这个厂只能增加 35％的生产能力。很显然，这个方案未能完全合乎要求。在这种情况下，一个选择是可能放弃这个方案，另一个选择是先买下这个厂，再设法解决余下的 15％的问题。这是从目标的实现程度来看的。一项决策行动的结果越接近于预定的决策目标，那就表明决策的台理性越高。当决策目标具有多个目标，或一个目标需通过多个指标来反映，而每个决策方案对不同目标的作用程度不同时，就必须根据企业所处的环境条件和决策的价值前提，分清目标的主次，把主要目标作为考虑的重点。

其次，选择方案时还必须考虑方案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值，称此为费用效果比或成本收益比。决策的效果代表一种得到的价值，代价则是失去的价值，它们的衡量有货币与非货币两个方面。从代价与效果之间的关系看，决策要取得一定的效果通常必须付出一定的代价，如果认为元须付出一定的代价就可以获取预期的决策效果，那只能是幻想。决策

的原则应是，以尽可能小的代价换取尽可能大的效果，以实现最好的决策效益。没有哪个理智的决策者，会愿意花 100 万元去解决一个价值 50 万元的问题。这是方案选择中的经济性标准。

再次，合理的决策要妥善处理好正面效果与负面效果，以及效果与风险之间的关系。任何决策方案在带来实现预定目标所希望的正效果的同时，往往也可能引起所不希望的各种负效果。美国政府在 1982 年初墨西哥爱尔·基琼火山大爆发时，预测到来年全世界农业将歉收，届时美国将成为全世界能出口粮食给苏联的唯一国家。在美苏对抗的形势下，美国政府做出了减少本国三分之一耕地面积的决定。这项决策预期的正面效果是，随着美国谷物价格的上涨，依赖粮食进口的前苏联必须花更多的外汇来换取粮食，这一方面会使前苏联的军备投资受到影响，另一方面也使之在同美国的政治交锋中处于被动、让步的地位。但美国减少耕地的决策实际上也潜存着负面的效果，那就是前苏联当时面临国际贸易逆差，不可能有充足的外汇用于粮食进口，为此可能在国际市场上大量出卖黄金。这种情况如果发生，将直接造成美黄金储备实际价值下降，进而导致世界市场黄金和美元价格的大幅度波动，这元异于削弱了美国的经济地位。因此，对于一项决策方案是否合理，需要从正、负两方面作全面的衡量和评价，这样才能避免产生决策的不良后果。

当然，在不确定的情况下，某种决策后果是否发生带有一定的或然性。或然性反映决策方案的各种自然状态及其相关后果发生的可能性（通常以概率来表示，其值大小可在 0 与 1 之间）。或然性的存在，势必导致决策目标的实现具有不稳定性和风险性。面对风险，决策者既要有决断的魄力和勇气，不可优柔寡断、贻误战机，但又不能草率决定、盲目行动。冒险并不等于轻率，谨慎也不意味着可以不做决定。风险在多数情况下是同“厚利”结伴而行的。美国金融联合公司就是在极不确定的条件下，冒险作出进入投资与贷款市场的决策，从而使自己得到了飞快发展。到 1982 年，该公司的财产值增加了 65％，而别的储蓄银行和贷款银行在同期的财产值却降低了 7.5％。可见，越是不确定性和风险性的环境，越能显示出决策者的水平高低。诚然，就像理性的决策者所意识到的，非确定条件下的决策总难免要发生失误的，但可以肯定，掌握一定的科学决策方法及提高决策者的决策艺术，这些都会有助于改进和提高决策的可靠性与质量。

执行方案。决策方案选定以后，就要付诸实施。有了高质量的决策方案，未必能保证取得成功，决策的成功还取决于有效地执行决策。而执行决策往往是决策过程中最为困难的一步。现实中有多少决策，就是因为执行不力而没有收到应有的效果。人们常说“雷声大，雨点小”，“光打雷，不下雨”，这些都是对“只决不行”情形的形象描述。所以，使决策生效是决策过程的一个重要环节，任何不生效的决策都是没有实际意义的。
追踪决策（检查评价与反馈处理）。这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查和评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有三类：一是保持现状，不采取措施；二是采取措施纠正偏差；三是修正原决策。到底选择哪一种办法，取决于许多条件。如果出现的偏差较小，不致影响决策的全局效果，或者纠正偏差需要付出较大的代价或已超出现有的条件，那么往往听任偏差的存在，继续观察。如果对实施结果及偏差原因作出分析后，认为原决策在现有条件下仍然是正确的，或者说客观条件的变化还不足以表明具有修正决策的

必要，而已经出现的偏差又会影响决策的效果，那么在这种情况下就应采取措施纠正偏差，以保证原决策目标的顺利实现。

对原决策加以修正的情况，一是原决策在制定时由于对客观条件估计有误而存在明显缺陷，例如，发现它的执行后果完全脱离原先的预料或根本无法执行，或者发现它与现行法令严重抵触等等，这种情况就非修正决策不可。另一情况是，决策在制定之时是正确的，但由于客观条件出现了巨大变化，致使决策变成不适用、不正确或无法执行，那就有必要对决策作出修正。再一种情况是，虽然原决策本身是正确的，但实施决策的组织工作很差，而这种状况目前还不可能有根本性的改变，此时也往往要对决策作适当的修正，避免同实施环节相脱离。只要决策的修正有必要，组织的领导者就必须有勇气加以改变，并努力克服各种阻力与隋性。

以上是对决策过程的一个粗略的阶段划分，不能教条地予以理解和对待。实际中可能存在各阶段相互交叉的情况，而且在不同的决策中，省略某个阶段也是允许的。另外，不同的学者对决策阶段的划分也不尽相同。如西蒙就将决策过程划分为情报活动（信息的收集与整理）、设计活动（拟定备选方案）、抉择活动（从备选方案中选定一个方案）和审查活动（对选定方案的执行进行检查评价）四个阶段。有些人则认为，应该在方案的选定与执行步骤之间加进“方案审批”这个环节，再加上前述方案设计前的“确定决策目标”这个步骤，这样就形成了如图 6—1 所示的决策过程。

(决策的制定) (决策的执行)

决策的基本步骤 - 图1