图 8—1 组织工作的过程

组织的设计

组织设计的目的，就是要对组织成员之间的工作关系作出止式安排，即形成正式组织。具体步骤分为：

确定组织的目标和买现目标所必须的活动。严格他说。确定目标属于计划工作的内容，组织工作通常是从分析实现目标所必需的活动开始的。以企业机构为例，可以通过回答如下两个问题来确定实现组织（企业）目标需要开展哪些活动：为了达到企业的目标，必须在什么领域有出色的表现？什么领域的表现不佳将会影响企业的成绩，甚至影响到企业的存在？这共问题的回答可以帮助确定对实现企业目标贡献最大的关键性活动。例如，美国国际商用机器公司（IBM）在电子计算机发展的早期，认为产品销售和市场营销是企业的关键活动，为此配备了规模庞大的销售服务队伍；进入 80 年代后，面对计算机行业市场环境的日益复杂多变，产品开发尤其是软件开发就愈为重要。为此，IBM 公司在加强时研究开发投入的同时，也密切了销售部门与开发部门之间的联系。企业关键活动领域的确定将决定这一企业是单纯牛产型的企业，还是经营型的企业，还是科工贸一体化的企业。对主业主存发屡影响重大的关键性活动，应该成为组织设计工作关注的焦点。其他的各种次要活动应该围绕主要的关键活动来配置，以达到次要活动服从，服务和配合于主要活动，确保企业使命目标的实现。
根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进污分组，所谓分组，指的是组织单位的划分和组合。对活动进行分组，就是要考虑企业中哪些活动应该合并在一起，哪些活动应该分开。总的原则是，贡献相同或相似的活动应该归并在一起，由一个职位或部门来承担。例如，产品销售和市场营销活动可以合并在一个单位内，库存控制和采购职能，以及质量检验和质量管理工作，都可以结合在一起。与此同时，在进行部门分合时还应该考虑尽可能地使一项活动对其他活动的联系距离保持最短。例如，企业中的各项计划工作通常是归并在计划部门中进行的，但其中的生产计划工作却可能例外，它不是放在计划部门中，而是归入制造部门。前者的组合考虑了“贡献相似原则”，后者则是为了使生产的计划同生产的组织和控制活动距离更近些，将生产计划置于接近制造现场处有利于减少不必要的跨系统联系。此为“关系尽可能少原则”。

分组可以采取两种方法：一种是从小而大的组合法，即先将实现企业目标所必需的活动细分为各项工作，然后将若干工作项目归类形成各种工作岗位或职位，再按一定的方式将某些工作岗位或职位组合成相对独立的部门，并根据管理幅度的要求设置各个管理层次。另一是由大而小的划分法，即先确定管理的各个层次，再确定每个层次上应设置哪些部门，然后将每个部门所承担的工作任务分解为各个职位的工作。以上两种方法在实际中通常是结合起来使用的。

根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的另析确定每个职务所拥有的职责与权限。工作和人员相匹配，职位和能力相适应，也即“人与事相结台”这是组织设计中必须考虑的一个重要原则。只有做到这一点，才能确保所配备的人员切实地承担起为该职位或职务所规定的工作任务。为此，在职务设计时必须保持工作的适当的广度和深度，

以便满足人的内在需要和发挥人的潜在能力；同时，配备人员必须考虑其现有或经过培训后可能具备的素质、能力是否适合所设定职务的要求，以使人员得到最为妥当的配置。另一方面，组织设计还必须设法使职务和职责权限保持一致。换句话说，分派某人去承担某项工作，必须明确赋予他完成该工作任务的职责，同时相应地授予他履行该项职务的职权。而决策任务的分析是确定各管理层次。各管理部门的职责和职权的重要依据。其基本的原则是，决策权限应该下放到尽可能低的组织层次并尽可能使真接近干活动现场，同时应注意使所有受到影响的活动和目标都得到充分考虑。只有这样的层次才适合于拥有某项活动的决定权。这一原则的前一方面讲的是作出一项决策的权限应该下放到什么层次，后一方面则是讲决策权限可能放到哪个层次以及需要向哪些人通报这些决策。将这两个方面结合起来，就可以明确某项决策宜安排在什么位置上最为合理，由此确定组织的集权与分权体制。

设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段。如果说组织设计的前几个步骤重点在于把整个企业的活动分解为各个组成部门（各层次、各部门、各职位），那么这一步骤就是要把各个组成部分联结成一个整体，以使整个组织能够协调一致地达成企业的总体目标。可以说，分化与整合，或者说分工与协调，这是组织工作的两个核心内容。组织分化达到什么样的程度，相应地，整合手段的协调功能也应该达到同等的程度。