二、控制的过程与要素

1. 控制工作的基本过程

控制工作作为管理工作中相对独立的一个环节，它也是由若干活动步骤组成的。我们知道，医生看病要有健康人做标准来对比病人，找到病人和健康人的差别后要设法把病因找到，才能对症下药，开出处方，把病治好。确立标准，发现病情，找出病因和时症下药，这些就是医生看病的过程。同理， 管理工作中的控制过程也可以划分为如下几步：

1. 确立标准。控制标准的订立对计划工作和控制工作实际起着承上启下或连接的作用。如前所述，计划是控制的依据，但各种计划的详尽程度是各不一样的。有些计划已经制定了具体的、可考核的目标或指标，这些指标就可以直接作为控制的标准。但大多数的计划是相对比较抽象、概括的，这时需要将计划目标转换为更具体的。可测量和考核的标准，以便于对所要求的行为结果加以测评。例如，某销售商计划在今后五年内使销售额 每年增长25％，某车间希望将本月产量提高 10%， 这类的目标往往要等到计划期快结束时才可以衡量是否已经达到要求，因而对平时工作的考核性较差。如果能将“车间的产量提高 10％”的目标转换为“每个职工每班生产 110 个部件” 这样的标准，无疑更便于日常检查和评价。麦当劳快餐店就制定有非常详尽、具体的工作标准：其一，95％以上的顾客进餐馆后 3 分钟内，服务员必须迎

上去接待顾客；其二，事先准备好的汉堡包必须在 5 分钟内热好供应顾客；

其三，服务员必须在就餐人员离开 5 分钟内把餐桌打扫干净。

任何一个组织，其针对某一工作的控制标准都应该有利于组织整体目标的实现。在此前提下，对每一件工作订立的控制标准都必须有明确的时间界限和具体内容要求。麦当劳快餐店的第一项标准就规定，时间在 3 分钟以内， 目标是 95％以上的顾客，这样服务员就有章可循了，其工作好坏随时可以得到检测和评价。

企业控制工作涵盖的范围很广泛，因此，为实行控制而制定的标准也就有多种层次和多个方面。从最基层的工作任务控制角度来说，常用的控制标准有四类：一是时间标准，如工时、交货期等；二是数量标准，如产品产量、废品数量等；三是质量标准，如产品等级，合格率、次品率等；四是成本标准，如单位产品成本、期间费用等。举例来说，对企业生产工作的控制，可具体检查产量是否达到数量标准，原材料规格和产品合格率是否达到质量标准，产品在时间上是否按期生产出来并如期完成交货，原材料消耗及职工工资是否超出成本费用限制，等等。通过这种全方位的控制，就可以确保生产过程按质、按量、按时和低成本地实现计划规定的任务。

1. 测量实绩与界定偏差。对照标准衡量实际工作成绩是控制过程的第二步，它又分为两个小步骤：一是测定或预测实际工作成绩；二是进行卖绩与标准的比较。

控制既然是为了纠正实际工作结果与标准要求之间的偏差，就必须首先掌握工作实际情况。掌握实绩可以通过两种方式：一是测定已产生的工作结果，另一是预测即将产生的工作结果。无论哪种方式，都要以通过一定的方法（如亲自观察、口头与书面报告、抽样调查等）搜集到大量的有关信息作为基础。控制工作对信息的要求可以从五个方面考虑：

a.信息是及时的吗？

B.测量单位是适宜的吗？

c.收到的信息有多大的可靠性和准确性？

d.信息是否适用有效，即对所要解决的问题有用处吗？ e.信息是否送给了需要该信息的权力机构？

测量到实际工作结果后，就可以将之与标准进行比较，确定有无偏差及偏差大小。例如，某部门负责生产滑雪板，工时标准是每对 10 小时，实际上

10 天共用了 12000 个工时，产量是 1000 对。只要经过简单的计算，就可以

确定每对滑雪板多用了 2 个工时，即：

工时差距＝实际工时 − 标准工时＝ 12000 − 10 = 2小时

1000

通过差距或偏差的确定，就可以发现计划执行中的问题。但并非所有偏离标准的情况均需作为“问题”来处理，这里有个容限的幅度。所谓容限， 就是准许偏差存在的上限与下限范围，在这个界限范围内，即便实际结果与标准之间存有差距，也被认为是正常的。下表是某公司设立的控制标准与容限示例（见表 10—1）。如果计划执行中没有偏差发生，或偏差在规定的容限之内，则该控制过程暂告完成。若执行中出现了不能容许的偏差，则控制过程进入第三阶段。

1. 分析原囤与采取措施。解决问题首先需要找出产生差距的原因，然后再采取措施纠正偏差。有句古老的谚语说：“冰冻三尺，非一日之寒。” 所以，必须花大力气找出造成偏差的真正原因，而不能仅仅是头痛医头、脚痛医脚。例如，销售收入的明显下降，无论是用同期比较的方法，还是用年度指标来衡量都很容易发现问题，但引起销售收入下降的原因却不那么容易一下就抓准：到底是销售部门营销工作中的问题，或是对销售部门授权不够引起的？还是生产部门制造质量下降和不能按期交货，或是技术部门新产品汗发进度大慢致使产品老化，竞争力下降？抑或是由于宏观经济调整造成的？如此等等。每一种可能的原因与假设都不容易通过简单的判断确定下来。而对造成偏差的原因判断得不准确，纠正措施就会是元的放矢，不可能奏效。

表 10 ─ 1 控制标准与容限

对偏差原因作了彻底的分析后，管理者就要确定该采取什么样的纠偏行动。具体措施有两种：一是立即执行的临时性应急措施，另一是永久性的根治措施。对于那些迅速、直接地影响组织正常活动的急件问题，多数应立即采取补救措施。例如，某一种规格的部件一周后如不能生产出来，其他部门就会受其影响向出现停工待料。这种部件要是在加工过程中出现厂问题，此时不应花时间考虑：该追究什么人的责任，而要采取措施确保按期完成任务。管理者可凭借手中的权力，采取如下行动：一是要求工人加班加点，短期突击；二是增添人工和设备；三是派专人负责指导完成，等等。危机缓解以后，

则可转向永久性的根治措施，如更换车间管理人员，变更整个生产线，或者重新设计部件结构等。现实中不少管理者在控制工作中常常局限于充当“救人员”的角色，没有认真探究“失火”的原因，并采取根治措施消除偏差产生的根源和隐患。长此以往，必将自己置于被动的境地。

以上是从控制着眼于纠正偏差方面说的。但积极的控制还会引致计划的修改或重定，从这个角度来看，控制工作过程的步骤会有些变化，如第二步就不是衡量计划执行的当前和预期结果。而是要检测计划执行中内外环境条件己发生或将发生的变化，确定差距也不是进行实际与应该（标准）之间的比较或者实际与实际（历史水平或横向水平）的比较，而是主要进行应该与应该比较（查看标准。指标或目标间是否平衡一致）、应该与将来比较（查看决策前提的变化及决策本身的连续控制）。第三步针对差距采取措施，也不是着眼于纠正计划执行不力所引起的偏差，而更多考虑原计划制定不周或内外环境条件变化这些方面的问题，其行动措施的结果不是使实绩向目标、标准靠近，而是使计划目标和标准本身发生变化。这两类控制工作的不同性质，可从图 10—2 和图 10—3 对比中看到。