第 9 章 大卫症候群

计算机化企业革命会产生很多大卫和歌利亚（《圣经》人物）的故事。规模小而灵活的企业能够向古老而笨拙的企业发起挑战并取得胜利。老式企业，如同歌利亚一样，常常以轻蔑的态度对待新来者，缺乏适当的警惕。对企业家来说，有很多新的事业机遇。

《圣经》里的大卫来不及仔细看一看实施阴谋的场所便采取了冒险行动。一个计算机化企业必须减少鲁莽的英雄主义。它可以策划如何以全新的思想去利用老企业的弱点，它可以采用更新的技术、虚拟机制、活跃的价值流小组、以及计算机化市场营销；它可以与顾客建立一种和睦的关系。计算机化企业能够使新来者战胜大企业的主要优势——资源获取。技术手段常常消除规模经济的优势。而歌利亚背负着早期时代的包袱。老式企业经常拥有过时的文化，不适应活跃的计算机化企业时代。它们拥有笨拙的、等级森严的组织结构和政策。它们的计算机缠杂在一起，用着过时的细条实心面般的软件，这种软件会扼杀变化。它们口头上承诺进行再造工程，但却对本应彻底抛弃的现在结构只做机械性的改变。

70 年代以前，几乎没有企业能在创立的头 10 年中获得 1 亿美元的总收

入。而在 80 年代，那些成长最快的企业会在 10 年中取得 10 亿美元的收入。某些企业，如康柏计算机公司（Compaq），5 年的收入便达到了 10 亿美元。在 90 年代，那些成长最快的企业正以十倍于发展较快企业的速度成长。麦考移动通信公司（Mc Caw Cellular Communications）在麦考（McaCaw）兄弟创立此公司以后的 6 年间，累计销售额突破了 126 亿美元。使互联网络浏览

器软件得以普及的网景公司（Netscape），在创立仅 16 个月的时间里便以

20 亿美元的收入而名声大振。公司的创立者之一，吉姆·克拉克（Jim Clark），以前是斯坦福大学（Stanford University）的教授，在网景公司早期经营结束后，分得了价值 5 亿 6 千 5 百万美元的股份。他 24 岁的学生马克·安迪森

（Marc Andreessen）曾参与了最初的软件程序设计，分得了 5 千 8 百万美元

的股份。几个月后，网景公司的股票市值便涨了 3 倍。

对像网景这样的公司来说，每一个 10 亿美元的传奇都包含着成千上万次小的成功。很多网络企业家在家中进行工作。一个向“奇迹”（Prodigy）公司订购的企业家构想了一个服务机构，使其他的订购者能够通过自己的个人电脑订购鲜花。他将订单以自动方式传送给一个国际花商网络，订购者以信用卡付款。他的公司，PC 花店（Pc Flowers），从未以电话方式与顾客交易， 但却很快达到了 1000 万美元的年营业额。

一个爱尔兰人在他的一个“黑客”儿子的帮助下建立了一个称作“世界高尔夫球”的 Internet 网址，高尔夫球手利用网址可以考察球场，观看球场照片，了解消费价格，进行预约。经营高尔夫球场的企业家通过付费在“世界高尔夫球”网址上展示。在所有形式的经营中，计算机化企业机制能够增加戏剧性革新的潜在可能性。

老式企业中的大卫

新的企业在全新的组织形式下不断进化。它们在创立时便拥有虚拟办公空间、电子邮件（而不是蜗牛邮件）功能、价值流小组、一种“无国界”的

文化、以及与交易者的电子连接。它们使用专为快速成长而设计的虚拟运作机制，它们利用互联网络。它们从一开始便是计算机化企业。

大多数情况下，一个老式企业的最好策略是养育“新生儿”。当一个老式企业被证明难以实现事业再造时，其步入计算机化企业时代的最好办法是“生育”新的计算机化企业。一只狗可能由于年龄太大而无法学习新的杂技， 但它能够生产狗仔。新生儿具有新办企业所没有的优势，如可获得原母公司的资金、服务、技术和顾客，但必须使之与令老式企业笨拙迟顿的文化隔离开来。

玩具熊

在佛蒙特（Vermont）有一个奇特的制作玩具熊的小公司。公司总裁，有趣的约翰·索蒂诺（John Sortino）先生，最初曾在大街上用手推车销售他的玩具熊。他告诫他的雇员：“成为一个玩具熊人，不要让任何人无所事事。”在高科技世界里，什么事都可能发生。刚开始看起来，索蒂诺绝不可能对大玩具公司产生威胁。然而索蒂诺设计出了玩具“熊祖母（Bear-Grams）”。公众可以在母亲节或任何一天拨打电话 800，公司便可以寄出一只带有贺信的玩具熊。公司销售因而暴涨了 30 倍，并继续保持增长。公司建立了一个计算机化系统直接向大众推销，包括那些需要邮寄“熊祖母”的人，他们大部分从未见过这种玩具熊。通过分析公众反应，计算机可确定寄发的电子宣传册应该重点宣传“熊妈妈（PregnancyBear）”还是“熊新娘和熊新郎（Bride and Groom Bears）”。公司认为人们将会购买的玩具熊与计算机显示的顾客所需要的玩具熊完全不同。公司于是按照计算机分析的结果彻底改变了生产和设计。公司因而名声大振，并在早期的经营中实现了疯狂的销售。现在， 它正计划向世界推销它的玩具熊。

玩具熊公司开始利用 Internet。很多在网络上探险的人发现了一个“玩具熊”科目，与它一见如故。他们找到佛蒙特玩具熊公司的开放网页，网页会告诉他们成人需要玩具熊的原因。接下来，借助计算机，玩具“熊祖母” 开始在网络上推销，并且以电子手段反馈顾客的有关需要，这一切都是计算机化企业思想。这种做法使玩具熊公司以惊人的速度成长，令公司创建者都感到惊讶。

但是，玩具熊公司也有一些反计算机化企业的思想。索蒂诺坚持他的熊必须在佛蒙特生产。他说：“我们这儿不想要任何该死的印度尼西亚熊。” 然而，只要严格控制质量，玩具熊能够在印度尼西亚以低得多的成本生产。设计工作可以在佛蒙特按照索蒂诺对顾客偏好的判断进行，但生产可在其它成本低得多的地方进行。由于坚持在佛蒙特进行生产，使公司的费用过高， 导致收入下降，索蒂诺因而被董事会辞退。

如果玩具熊公司当初采取计算机化企业思想得出合乎逻辑的结论，通过计算机化访问和营销，并经常按当地顾客需求进行调整，通过就地设计反映当地对玩具动物的口味，通过严格质量控制在廉价劳动力国家以最低成本生产，以及对玩具熊储运实行全球的计算机化后勤保障，它可能已经使其适合当地市场的玩具熊遍布全球。公司可能已经发展进化成一个全球性的玩具熊生态系统。

坚持玩具熊只在佛蒙特进行生产可能是 10 年以前的经营观念，而今天的

世界正变成一个可以快速相互连接的世界。成功的产品和成功的思想观念能够被其它企业快速仿效。因而其它企业也会拥有熊祖母，也会采用 Internet 市场营销手段。国际性的大公司都在通过严格的质量控制在低劳动成本地区创造着世界需要的任何东西。

小巧、灵敏、快捷、虚拟

大卫式企业的座右铭应该是：小巧、灵敏、快捷、虚拟。一个小公司大可不必拥有昂贵的办公室；它的某些雇员可以在家中进行工作。主要人员可以住在不同城市，但以电子方式连接在一起。一个小公司可以成为一个虚拟企业。

刚开办的企业可能想创立一些独特而有趣的东西，但却无法完全靠自己的力量去实现。它可以将部分设计转包出去；可以与零部件供应商合作：可以让学生们制作宣传册和设计软件。企业创立者可能有这样一种观点：他们只雇用最聪明的人，只雇用那些具有独特才能的人，那些最具奉献精神的人， 将不需要大多技能的工作转包出去。企业将全部努力集中于它最擅长的工作之上。它可以执行这样一种策略：把能获得高额投资回报的工作留给自己去完成，把只有较低回报率的工作转包出去。