战略思考的一个关键部分是要问:“我们的战略价值流是什么？在什 么方面，我们可以做得比对手好？在未来，我们如何以新的方式利用这 些能力和价值流？我们应该对哪些价值流进行重新”构建，才能既满足 顾客，又为竞争对手设下障碍？”

能力获取者

乔治·斯多克（George Stalk）、伊万（P.Evans）和舒尔曼（L. E.Shulman） 在他们发表于《哈佛商务评论（Harvard Business Re-view）》上的文章中使用了“能力获取者”这个词，指的是价值流建设已达到一定水平，其它企业无法轻易摹仿，并且可以利用这一价值流侵入新的领域。同一行业的不同企业可以将不同的价值流作为战略价值流。

沃尔·玛特利用经计算机设计的库存补充系统进入新的零售环节。例如， 它通过建立萨姆（Sam）俱乐部进入仓库俱乐部领域，这个俱乐部以巨大的折扣销售商品。当沃尔·玛特进入时，价格俱乐部是该行业的领导者，由于沃尔·玛特的“获取”价值流能够以比竞争对手低的价格补充库存，因此在短短几年里沃尔·玛特发展了 3 倍。

不同类型的能力可以为“获取者”提供机会。丰田（Toyota）公司互依性生产的发展首先使它，然后是其它日本公司侵入了汽车行业。一旦贝内顿

（Benetton）公司的网络、系统和自动仓储使它能够战胜加速追赶者，它就在全世界范围内以惊人的速度发展。微软公司建立了能用于软件编制的软件，建立了不断发展的软件部件图书馆，无情地改进了它的软件开发能力。80 前期年代，佳能公司建立的核心能力使施乐公司不得不为生存而斗争。VISA 国际公司为建立全球范围的系统花费了 5 千万美元，该系统主要用于信用卡处理价值流，人们相信正是这一系统使 VISA 国际公司的发展超过了它的竞争对手。

美国的影视业发展了它的制作工序、技术和特技能力，因此变成了娱乐业的“获取者”，这也引起了世界其它国家的抱怨，认为美国是“文化帝国主义”；同时欧洲在 1993 年也作为严格的《关税与贸易总协定（GATT，General Agreement on Tariffs and Trade）》条款的例外选拔出了一些影片。

班克·万（Banc One）银行

坐落在俄亥俄洲（Obio）哥伦布市（Columbus）的班克·万（Banc One） 正在努力再建它的战略能力。班克·万（Banc One）的总裁唐纳德·L·麦克沃特（Donald L.McWhorter）曾经说：他想通过立足于信息行业，而不是交易行业，彻底改变数十年的银行传统。不再把重点放在交易上，他希望他的银行了解顾客的一切。但令人感到奇怪的是，大多数银行对顾客了解得非常少。数据结构互不相容的顾客记录分别位于多个计算机系统之中，有的是交易方面的、有的是存款方面的、有的是家庭贷款方面的，等等。不同的系统记录了不同类型的贷款。因为像唐纳德·褚普（Donald Trump）这样的企业巨头是向多处借款的，因此要想了解它们是否已经过度贷款是很困难的。麦克沃特（McWhorter）正在着手建立计算机系统，通过该系统将所有与顾客相关的信息集中起来，从而为交叉销售提供机会，帮助避免坏的贷款，为顾客提供更好的服务。拥有了这样的系统，银行家可以花费更多的时间加深与顾客的关系。系统同样能够促进高度的目标市场营销战略。班克·万的目标是， 它们的银行家应该与当地的团体（居民）建立密切的联系，取得国内最好信息系统的支持——计算机化企业应该将国际和国内能力最好地结合在一起。