我们不只浇注运牛的混凝土路面，我们把神牛也浇注在里面。

不要把过时的工序自动化

在早些时候，办公自动化由于成本大于利益并不受欢迎。当出现电子邮递和电子文件的时候，用户们也不愿意放弃“硬纸本”。IBM 系统刊物的一篇文章描述了一种流行的原则：“顾客急于避免由于引进办公现代沟通而打乱他们已建立起来的组织。从哲学角度讲就是，系统必须适应顾客，而不能让顾客适应系统。”这是错误的哲学。所以必须采用新方法让使用者得到良好的训练，否则自动化的主要优势就丧失了。

有时人们好像只有在浪费了大量的金钱进行自动化之后才会认真考虑他们企业里所需的变动。许多高级主管不顾“先思考，后自动化”的建议，他们好像是为了认识不得不先进行自动化，然后才重新考虑这一过程。他们花钱就是为了找问题；然后再考虑；之后再重新做。这样代价又高，速度又慢。

但是如果你不得不“先花钱，再思考，再重做的话”，你就要确保在认真考虑之前采取的步骤一定得是可以轻易改变的。

没有重组的自动化

在 20 世纪 80 年代，我们可以从电视上经常看到机器人对汽车进行焊接或喷漆的景象。于是人们就设想自动化和生产力之间一定有联系。也许就像图 17-1 展示的那样。

图 17-1 人们也许会认为像在这里一样更高的自动化水平将带来更高

水平的生产力。而图 17-2 和图 17-3 显示除非各个过程被重组，情况并非如此。

然而不幸的是，情况并非如此。麻省理工学院（MIT）对世界上的汽车厂家进行了一项仔细的研究——即他们的国际汽车产量（IMVP）调查。图 17-2 绘制了欧洲和美国汽车组装厂的自动化和生产力。在自动化和生产力之间几乎没有什么联系！

图 17-2 MIT 对全球的汽车生产厂家做的全面的调查显示在美国和欧洲自动化和生产力之间几乎没有联系。这与在图 17-3 中所显示的日本的情况有很大的不同。

图 17-3 显示了日本汽车生产厂家的同样的信息。唯一不同的是，日本汽

车生产厂家在 1989 年达到了比世界其它各国的厂家都要高的生产力。起于丰田汽车的日本汽车生产厂发明了互依型生产线，并改变了汽车应如何被设计和组装的每一个方面。麻省理工学院的调查表的一项间到厂子里有多少天的存货。丰田公司的一位经理客气地问表格是否弄错了：“它问有几天的存货。是不是应该问有几分钟的存货？”

像在日本和世界其他一些地方那样，只有对已经从根本上进行了重组的汽车厂家实行自动化，才能获惊人的生产力的提高。一辆有 1 万个部件的汽

车可以在 15 人 1 小时内完成。

自动化（自动装配程序的百分比）

图 17-3 在日本，汽车厂被彻底地重组，它们使用互依型生产然后实行自动化。唯一不同的是他们取得的生产力要高于西方国家。西方国家的汽车厂家也正逐步采取这种生产形式。未来的厂家需要对它们的生产过程进行彻底的重组以便能够利用新的技术。

人们也许认为太快的生产速度会降低汽车的质量。图 17-4 的显示却是相反的。日本的汽车厂家显示出不仅质量更高（从组装线的不足来讲），而且生产速度也更快。如果自动化使用恰当的话，速度和质量都会得到很大的提高。自动化可以避免许多人工制作的缺陷。要达到这一目的，无论产品本身还是生产过程都要重新设计才能利用自动化的优势。

图 17-4 生产力的提高一定不能以缺陷的增加为代价。生产过程的重组

应采取既能提高生产力又能降低缺陷的技巧。日本在对汽车厂家的重组中在这方面做得很成功。