我们可以用萝卜或大棒来刺激雇员。在快速变革时期，萝卜政策而 不是大棒政策奏效。如果我们通过大棒政策确立了某种行为，那么当我 们需要改变那种行为时，我们不能很容易克服掉由大棒政策引起的恐惧 感。

那些重视惩罚多于奖励的公司改变起来是极其困难的。人们继续沿用他们过去可以避免惩罚的行为模式。卡夫卡式的官僚主义、中国的“文化大革命”或者它们的企业对应物留下了长期的恐惧感。正在建立学习型企业的执事官员发现从零开始要比改变那些人们已经极其习惯于受其惩罚的企业容易得多。

那些把惩罚策略与通过论资排辈进行提升相结合的企业组织是最难以改变的。其中一种可怕的惩罚方式就是推迟对应该被提升者的晋级。所以，雇员们避免任何不安全的行为。他们埋着头，不招惹风险，等着被提升。他们认为：“如果你按照书本上说的做，就会安全。如果你脱离书本，就很危险， 并且你要是抱怨的话，还会招致愤怒。”这种观点强化了一种愚蠢的态度， 也就是，如果你按照书本上说的做，你最终会得到提升或者是晋级；如果你招致愤怒的话，你就得不到提升。所以，还是不要冒风险。

这样的企业组织应该被认为是过去的年代的东西，也许在相对稳定的环境中它们还可以开展工作，但是今天却很少有这样稳定的环境了。现在的公司要想成功的话，就必须比其竞争对手改变得更快，因为它们的竞争对手总会抄袭那些奏效的做法。但是惩罚阻碍了人们的改变，正如受到电击的狗会抖缩在安全的地方一样。

爱德加·什恩（Edgar Schein）是斯隆学院（Sloan School）的管理专业教授。他把企业里人们获得的情感上的行为比做巴甫洛夫的狗的实验，并提出“‘绿房间’就是公司进行重新组织的一种方式。”人们还记得以前的创伤性的重新组织，人人都担心被解雇、“裁员”，或者经受其它形式的痛苦。企业一旦宣布新的重组或者新的领导上台，人们对以前的重组带来的恐惧感便油然而生。雇员们又被赶进了巴甫洛夫的绿房间。

要想进行改革的领导必须描绘出令人兴奋的未来前景。但问题是，对于许多人来说这种前景却代表了一个绿房间。由于这种前景不能克服绿房间带来的焦虑，妄想狂便得以传播。什恩评论道：“我们复杂的大脑能够保护自己不受令其焦虑的信息的侵害。”以下便是三种一般的保护方法：

·雇员们对这些信息充耳不闻

·雇员们坚持认为这些信息对于他们不适用

·雇员们理性地认为他们的领导不了解情况

一些经理认为应该让雇员们明白不改变要比改变更可怕。应该告诉雇员们：“公司遇到麻烦了。如果我们不通过重组来采取行动的话，那么你们的工作就危险了。”

在巴甫洛夫所做的实验中，唯一能替代绿房间的是一个红房间。如果狗从绿房间里逃到红房间里也受到电击，然后再关掉所有的电击器，那么这只狗就会在绿房间和红房间之间窜来窜去直到精疲力尽。它不知道已经关掉了电击。如果要通过强化另外一种焦虑来制约一种焦虑的话，那么需要小心谨

慎。这两种焦虑都会变成恐惧感，并且一般来讲，不安会使得人们的士气化为乌有。

提倡变革的人员不应该敲响警钟来“引起别人的注意。”一项转变需要明确的指南、细心的培训、指导、表扬和奖励来推向前进。如果前面的道路是明确的，那么未来的前景将是令人兴奋的。人们知道他们将受到良好的培训，而且不会因为错误而受到惩罚。雇员们将为之高兴，并努力工作，从而不会使他们的团队失望。

令人振奋的企业

在查帕拉钢铁公司（Chaparral Steel）人们总是传言要进行激进的改革，但雇员们的缺席率却大约只是美国国家生产者协会（the U.S.National Association of Manufacturers）所报道的 1/4。