管理者应该根据企业的价值流描绘和了解企业，应该明确大部分价 值流需要根本性的再构建。

价值流是和它们的顾客分不开的。价值流使那些为服务和满足顾客而进行的彼此衔接的工作活动成为一个整体（图 4-1）。不管顾客是最终的外部顾客，还是企业内部的“顾客”，这一点都是肯定的。一个供应企业内部顾客的价值流例子是，为公司生产活动供应原材料的原材料采购价值流——顾客是生产活动。

在大多数企业中，因为企业是按垂直业务构建的，这逐渐形成了它们自己的权力结构，因此价值流是没有名字的、而且在很大程度上是处于一种无管理的状态。

传统企业的价值流使工作活动在传统部门或业务领域中处于分裂的状态，因此运作是缓慢的、笨拙的。今天的技术使我们能够将工作综合成一个

整体，而不是分割它们。在一种一体化、警觉的、类生物的方式中，企业经常可以建立起人数不多的雇员小组来处理整个相互衔接的价值流。这个小组可以快速行动，满足顾客需求。

通过价值流小组实现对传统等级结构的全面改进，在这方面有无数的例子。如，有些电话公司在满足顾客安装线路要求方面，已经将时间从几个月减少到一天或两天。有些生产者也奇迹般地缩短了产品设计和投放市场的时间。哈利，戴维森（Harley-Davidson）将生产摩托车架的时间从 72 天降低

到 2 天。欧米加公司（Iomega）将生产磁盘驱动器的时间由 28 天降低到 1 天半。更为重要的是，有些企业已经重新建立了一种战略能力，这样它们就可以远远超过自己的竞争对手。沃尔·马特（Wal-Mart）重建了自己的分销和后勤能力，这样它就可以以较低的费用将商品送到所属超级市场的货架上。

图 4-1 价值流：为顾客或最终使用者共同创造价值的相互衔接的一系列活动

许多企业有老的主机系统，由于它们狭窄的垂直式功能排列，所以经常称为“烟囱系统”。早期不成熟的技术导致了不成熟的组织结构。计算机化企业需要能够即时反应的价值流，需要经过设计使价值流尽可能有效的信息系统。在我们开始设计计算机企业机制时，我们需要明确了解哪些价值流是重要的，我们应该怎样对它们进行计量，我们怎样才能更好地利用今天的技术，对计量进行彻底的改善。