对于计算机化企业的每一次操作，我们都需要问：“哪些应该 在企业内部进行？哪些应该采用虚拟方式？”

虚拟操作已经使某些经营伙伴彻底重塑了它们之间的相互关系。而其它一些企业几乎未曾考虑过虚拟操作的含义。

高速成长

虚拟操作能够令某个企业在一急剧膨胀的市场中高速成长，因为它能够使企业利用其它组织所拥的资源。这些资源如果在企业内部发展的话，成本会很高，花费时间也很长。企业可能需要利用来自其它企业的高度熟练的设计人员、复杂的软件开发或生产能力。

我们曾经论述过贝内顿（Benetton）公司在 80 年代能以惊人的速度成

长，原因在于它并不拥有遍布全球的 8000 个贝内顿商店（除个别主要商店外）。贝内顿商店的所有者不必向贝内顿公司缴纳费用或听命于它；它们只是按照协议中所规定的授权经营者，这份协议使贝内顿公司免受特许法的约束。这些商店同意只销售贝内顿公司的商品；它们遵守贝内顿公司的规则并与其中央计算机相连接。同样，贝内顿公司也不拥有生产贝内顿服装的 450 家工厂。它将劳动集约型的生产项目转包给它们，而那些自动化的和投资回报率高的生产任务，如对毛线衫的精心染色，由贝内顿公司自己的工厂完成。

贝内顿公司创建了一个全球性的贝内顿系统以便能对快速多变的市场环境做出迅速反应。那些著名商店的采购人员采购用于下一个春季或秋季—— 即大约 9 个月以后销售的服装；而贝内顿商店能够在季中，当其它商店脱销时订购服装，并在大约一个星期内收到订货。贝内顿公司通过事先生产大量不进行染色的服装而获得这种能力。它直到最后一刻才根据顾客的需要在自己的工厂内为服装染上精美的色彩。它的一个自动化配送仓库每天存发20000 箱的服装（它们以“件/秒”来计算其产量）。

这一组织体系需要贝内顿公司与其交易伙伴之间进行最紧密的、计算机化的协作。贝内顿公司用“世界透视图”这一短语来暗示其设于意大利的中

央计算机拥有最新的关于存货水平、颜色等方面的信息，并且可以根据顾客的需求而变化。它随时监控财富的创造过程并及时做出快速的调整。

与大多数取得极大成功的企业一样，贝内顿的成功中包含着多方面的因素。它在进行引人注目的、有时是骇人听闻的广告宣传方面有一种特质，它经常在容易引起轰动效应的社会刊物上登载广告。一天早晨，巴黎市民醒来后发现在 de la Concorde 广场上出现了一只套在大针状物之上的巨型紫色塑料避孕套。当局在人群的惊呼声中用直升飞机移走了它。这是由贝内顿公司在进行全球范围的宣传活动期间放在那儿的，以显示其对性行为安全性的关心。贝内顿公司在世界各地的年轻消费者争相展示这一宣传物的图片。

1987 年，通用汽车公司（GeneraI Motors）的大部分汽车零部件还是由公司自己加工生产；而丰田公司（Toyota）却将其大部分零部件的生产承包出去。然而令人吃惊的是，通用汽车公司的零部件采购人员有 6000 人，而“丰

田”只有 337 人（通用汽车公司的汽车产量仅是“丰田”的两倍）。这一巨大差别的原因在于“通用”向其供应商提供详细的零部件加工图纸，而“丰田”通常让其供应商进行详细的零部件设计，因为他们认为供应商一般都是其所承做零部件的专家。降低汽车生产成本的关键在于由零部件制造者，而不是使用者为汽车的自动装配设计零部件。

虽然通用汽车公司的组装工厂使用的大部分零部件由企业内部制造，但这些工厂仍有一纸远远超过“丰田”的组装工厂的零部件存货清单。“丰田” 下属的 Takaoko 工厂平均只保持两小时的存货，而通用汽车公司的Framingham 工厂的平均存货水平可达 14 天。虽然“丰田”主要利用外部的供应商，而“通用”主要利用内部供应商，但“丰田”重塑了其供应价值流， 因而获得了比“通用”更优秀的成绩。

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