为了在竞争中领先，一个公司必须不断地改进自己的战略价值流。 应该对战略价值流进行安排，使价值流小组能够进行研究，并不断寻求 改进。它应该被看成是一个学习的实验室，就像十四章所描述的那样。

对战略价值流的运作应像一只丛林捕食者，对每一个改进的可能性每一个人都要保持警觉，这种战略价值流可以成为一种关键能力，竞争者很难模仿。这对于可以提供持续竞争优势的不断革新是一个基础。

在传统的企业中，战略能力经常分散在多个部门和职能领域之中。与高度集中的小组的明确的工作相比，战略能力只是许多人工作中一个很小的部分。因为战略能力被分散在不同的部门，而这些部门的报告需要通过一个等级制度的不同分支，没有单独的主管对此负责。在战略能力上投资、改进， 使它达到一定的水平，成为一个主要的竞争资源，这意味着在许多职能领域中投资。在通常的会计科目中很难为它提供依据。内部会计和控制系统忽视了分散活动的战略本质。由于这样一些原因，许多公司没有完全集中于某一战略能力上，没有发展和开发出应有的能力。

一旦某个能力被认为是战略价值流，那么它就会变得很清楚：这一价值流应该由跨职能小组按照计算机化企业原则执行，利用一定的技术使小组的战斗力最大化。经过设计，它应该尽可能直接地实现战略目标。

拥有这样的能力，要变得不可战胜还需要一系列坚定的、新的思想，需要试验和研究。价值流小组应该不断地扫描日报表、产品目录和新的想法和思想，考虑怎样才能利用它们改进能力。信息技术专业人员应该与价值流小组不断交流，开发智能卡、Internet、袖珍设备、图像处理、蜂窝数据传送

等相关资源的用途。战略家应该考虑使用核心能力的战略价值流，应该建立一种学习的实验室环境，在这种环境下，战略小组可以试验、为改进进行探索。

一旦战略价值流按计算机化企业模式运作，价值流小组就应该为战略思想提供大量的投入。在帮助估计趋势和运用创新，保持竞争领先方面，价值流小组是一个很大的资源。