许多计算机专业人员把工作重点集中放在研究电子学及软件等技术 方面，而不是放在如何运用信息技术创造商业价值；他们对技术的应用 是错误的。

我们从财政数字上很容易看出这一点。在大多数的公司里对计算机领域所做的预算是最大的资金预算。而真正的计算机方面的成本又远远超出了这一预算。这包括经营人员参加与信息技术相关的会议及修理计算机所花的时间。所以从整个社会来看这一代价就相当地巨大了，而且因为丧失了机会所产生的财政上的损失要远远大于计算机的成本。

社会评论家和工会组织部担心，计算机使用可能导致雇员们遭到解雇。实际上，许多雇员也正是由于外国公司的效率更高而在被解雇。英国曾拥有一个被世人都羡慕的充满活力的汽车工业。而如今却连一家英国人拥有的占据广大市场的汽车工厂都没有了。这一行业被美国、日本和德国垄断了。英国的其它厂矿也发生了同样的情况。一些如南朝鲜一样被称为“第三世界” 的国家，也远远超过了英国。陈旧的思想还将不断地施以严厉的惩罚。

在西方人们常认为日本人之所以在竞争中占优势，是因为他们廉价的劳动力或因为他们行动起来像成群结队的昆虫一样（法国总理称他们为“蚂蚁”）。这两种猜测都是不正确的。他们是精明的经营者，并重组了他们的经营过程。他们的汽车生产商在应如何设计汽车、如何与供应商搞关系、如何组装汽车及如何与顾客互相影响等各个方面都进行了重组。在汽车工业中所发生的一切在其它领域中也发生了。

铺设运输奶牛的道路

许多经理没能认识到技术的潜能，是因为他们只是围绕技术可以解决他们目前存在的问题来考虑一切的。他们只是问，“我们如何使已存在的东西自动化？”而技术巨大的潜能在于它可以用一些不同的并且本质上会更好的

东西替代现存的事物。西藏人发明了涡轮机机制，但却只把它用在祈祷轮的旋转之中。

在 20 世纪 80 年代，IBM 公司的工程师们经常抱怨他们不得不完成的一些书面工作。在那里每道程序都涉及许多别的程序。一些特殊的情况也常常引发诸如哪些程序能适用哪些程序不能适用等的复杂问题。而那些程序往往适用于最糟糕的情况，或包括在每一种偶然性之中，于是给大多数只有相对简单情况的人们造成了不必要的麻烦。由于表格的数量和复杂性都已变得令人难以忍受了，所以 IBM 成立了一个叫做案例系统（Cases）的专家系统，由他们来告诉每位雇员什么样的表格必须填、如何填、需要什么样的签名、表格该送往哪里以及还要通知的部门等。这一系统运用了“人工智能”的优势。这一系统效果很好，并显著地减少了与程序的不一致性。然而，与程序相关的大多数的表格本来很早以前就应被重新设计或废弃掉的。

你也许会问在这个计算机网络的时代里人们为什么还需要表格（尤其是在 IBM 公司！）。专家系统的创始人爱德·非根鲍姆（Ed Feigenbaum）评论到“这与那些‘拥有’并且已爱上各种表格，而且不能忍受放弃它们的人有关。”这些浪费了人们很多时间，使人们不能做有价值工作的官僚主义程序很荒谬。它是早应被废弃，而不应被奉为神圣的。就像一个杂草丛生的花园一样，我们应该做的本应是彻底翻犁花园并重新播种。而这一切只是在一个局外人，路易斯·格斯特纳（Louis Gerstner）成为公司的总经理时才得以改善。

人们设计了许多计算机软件汁来适应那些本应被替代的程序。我们教“知识工程师”们如何去面试人员并报告他们在能够计算机化的规则下作了什么。这就像发现了一条运输奶牛的道路，于是把它铺成水泥路面，却不知早就应该对整个活动进行改革了。

每个机构都有它的神牛：你可以改变任何事情但决不能是神牛。神牛的历史总是可以追溯到计算机化企业技术之前的很久的年代。重组价值流时首先要做的就是要找到神牛并怀疑它的存在。

如果没有进行这项工作就建立一个系统，神牛就会成为计算机化程序的一个部分。