对每一个企业主管来说，关键的问题是：“在我们所有的价值流中， 哪一个对在竞争中取胜最为重要？如果要对某一个价值流进行彻底的再建，它应该是哪一个？在对它进行再建时，要取得的最重要结果是什么？”

就像图 4-2 中所显示的那样，将工作笨拙地由一个职能领域传递到另一个领域的传统价值流是不可能运动得很快的。因为在传统价值流中没有“所有者”或管理者，因此在它的运动过程中很少是果断的和精确的。尽管这种价值流很普通，但它还是应该被看成是一种不可救药的、过时的东西。通常情况下，信息技术组织可以做的、最有价值的事情是识别最重要的价值流， 并把注意力集中于对它们的重建上。这些价值流必须像动物一样，始终处于警觉状态，像老虎一样随时对变化的环境做出反应。

核心能力

核心能力是用于多种不同产品的关键性技能或使这种技能成为可能的技术。企业的一个目标是在一定程度上掌握核心能力，并且使竞争者不能很快模仿。一旦一个企业掌握了一系列适当的核心能力，它就能够以比竞争对手更快的速度推出各种各样的新产品。海默尔（ Hamel ）和普拉海尔德

（Prahalad）描述了为什么核心能力应该是企业战略的核心组成部分。当佳能（Canon）在 80 年代抢占施乐（Xerox）的市场地位时，它还是一家比施乐小得多的公司，主要业务是照相机，没有复印机。佳能曾经一直考虑怎样才能利用一系列普通的核心能力建立多种产品的生产线。它进入了、有时甚至是控制了各种各样利用这些能力的市场。通过利用比对手更为先进的镜头设计，佳能在照相机和摄像机市场上不断取胜。在它即将摧毁施乐公司时，它在施乐花费巨大的复印机研究方面只有很少的一点投入。

在快速变化、变幻莫测（像水银溅撒在玻璃上一样难以预测）的计算机化企业时代，策划和发展核心能力是至关重要的。第一流能力的发展是需要

时间的，但是一旦具备了正确的核心能力，就能够以闪电般的速度推出新产品。通过对不同事业单位中使用的核心能力的集中策划，使像佳能、索尼

（Sony）、NEC、卡西欧（Casio）和本田（Honda）这样的企业能够在多种易变的产品线上快速发展，而且速度远远超过自己的竞争对手。

一些企业主管制定了集中于关键核心能力和消除其它活动的政策。柯达公司（ kodak ）觉察到摄影术正在向数字技术转变，将来自摩托罗拉

（Motorola）的乔治·菲希尔（George Fisher）任命为总裁。菲希尔建立了数字技术能力，并通过出售柯达原有的、与摄影术无关的化学和传统药品公司，帮助支付发展数字技术的投入。

核心能力有许多不同的类型：组成部分建立、计算机辅助设计技术

（CAD ）的使用、产品设计、软件开发、宣传手册设计、派生物设计、多样化的技能培训。产品和服务正在变得越来越复杂，需要一系列不断发展的核心能力。越来越多的企业不可能在自己内部拥有所需要的全部核心能力；它们需要建立伙伴关系，形成世界级的核心能力。就像在第七章里所描述的那样，计算机化企业网络的形成，使企业能够将来自于不同企业的能力迅速组合在一起。

战略价值流

关键价值流经常需要多种能力。高层管理者应该从战略价值流的角度看待他们的事业，需要在一个优异的水平上执行这些能力，使竞争对手无法轻易抗衡。

核心能力与战略价值流是不同的，但却是计算机化企业设计中互相补充的两个方面。应该对它们认真考虑。核心能力和价值流改变了企业设计，同时也提出了关键性的计算机化企业问题：在企业内部应该做什么？在利用虚拟能力方面应该做什么？