第 18 章 如何驾驭企业难题

把猪耳朵变成丝织挎包是极其困难的，但这却是许多商业重新设计所要努力做的事情。他们绝大多数都失败了，但这并不令人感到惊奇。如果你被任命为一家猪耳公司的主管，你将怎么开展工作呢？

大多数历史悠久的公司都有着从自己的过去衍生出来的公司结构和工作方法。而这与如今灵活的价值流思想和计算机化企业机制却完全格格不入。许多单位企图进行重新设计而失败了，其悲剧在于，他们曾想方设法达到的正是实际上他们应该做的。这些失败证明了他们在操作上的过失。

如果人们试图通过重新设计来产生巨大的文化变革的话，那么它注定要失败。创办新单位并且废除老单位是比较容易的。所以，相比较而言，制造丝织挎包要比试图改变猪耳更好。

公司发疯时

纽瑞特·科恩（Nurit Cohen）是一名临床心理学家，用她的话来说，她变成了一名“服务于企业组织的精神病医生”。她和威廉·科恩（William Cohen）合写了一本名为《患妄想狂的公司（TheParanoid Corporation）》的消遣书籍。在问及读者是否曾想到一家公司的行为也会发疯后，他们总结道：“你可能离真理的距离要远比你意识到的更近一些。”

公司也有着自己的个性，它与其雇员的个性没有什么关联。科恩夫妇说道，即使组成公司的人员心理上都很健康，公司有时也会有心理上的病态。一伙滥用私刑的反动暴徒可能会干出令人厌恶的恐怖活动，但是团伙中的任何一个个人都不敢斗胆尝试这种活动。这伙暴徒成了自己的奴隶，并有着自己的心理特征。德国哲学家弗里德里希·尼采（Friedrich Nietzsche）写道： “精神错乱很少发生在个人身上，但在团组、党派、民族和不同的时代里， 精神错乱却成为一种通病。”

企业组织的病态可以拥有下列与人类病态相同的名称，并且在某些程度上，还可以用类似的方法予以治疗。

·精神变态

·妄想狂

·举止疯狂

·精神分裂症

·神经机能性病态举止

·自我陶醉症

·过分强迫症

·创伤后并发症

科恩夫妇给出了这些企业病态的例子，并讨论了它们的治疗方法。

他们出来为难我们

一个患妄想狂的公司弥漫着恐惧。雇员们感觉工作环境里充满了敌意； 没有几个人可以值得信赖。在这样的公司里，其效率近乎乌有。

科恩夫妇描述了当美国人迷恋外国的小型汽车时，通用汽车公司里是如

何弥漫着妄想狂的。许多通用汽车分公司的领导都要发展自己的小型汽车， 但是公司总部又有自己的想法。各分公司经理们的提议被看成是反叛。总部的主管人员认为各分公司的经理们要拆散整个公司，于是就加强了中央控制。这一做法与阿尔福雷德·伊·斯隆（Alfred E. Sloan）的传统战略正好相反。他建立的通用汽车公司是在战略上统一而在权利上分散。分公司的经理们越力争变革，总部管理者就越加强控制。妄想症弥漫了整个公司。财务与会计和工程与营销之间互相的勾心斗角，导致了怀疑与反抗的不断增加。这一妄想症很快就影响到了产品。在 1978 年和 1982 年之间通用汽车公司的汽车产量产只是其原来的 70％。

而上述变化相对于通用汽车公司最近开始的重新设计进程来说要慢得多，并且给职工带来的精神创伤要少得多。

科恩夫妇在演示企业妄想狂的研讨会上做了一个游戏。他俩把与会者分成小组来做一项工作。在最短的时间内完成工作的小组将是获胜者。小组的每一位成员都得到一个封好信封，这个信封由他们打开并交回。科恩夫妇告诉他们如果信封里的纸条上含有一个 X ，那么收到该纸条的人就被指定为间谍。而其他人不知道谁是间谍。该间谍的任务就是通过做一些不会被别人猜到她是间谍的事情来阻碍其所在小组获胜的机会。小组成员只要一致同意， 该小组就可以解雇他们认为是间谍的人。

在几乎所有的游戏中，这些小组部辨认出并解雇了那些间谍。在游戏结束以后，这些与会者被告知其中没有问谍——即纸条上没有 X。所有被抓住并且被解雇的间谍都是无辜的，并且他们通常是小组内生产率极高的成员。当对传统的等级制度进行重新设计时，雇员们知道经过这一转折，将有

更少的经理，有些部门将被解散并且极有可能解雇大量的雇员。有些雇员可能因为有内部关系而得以幸免。大多数的人将被迫从事崭新的并且可能更难的工作，而不再继续做他们感觉舒服的工作。这与他们根深蒂固的文化可能背道而驰。爱戈威公司（ Agway）的资深副总裁布鲁斯·鲁包特（ Bruce Rupport）评论道：“老的方法毁不了你，新的方法也毁不了你。而那令人可恶的转变却能扼杀你。”

管理上的恐怖主义

迈克·海莫（Mike Hammer）说过的本世纪最经常被引用的公关用语之一是：“当孩子们问我怎么谋生时，我说我在跟工业革命唱反调。”他说起这话来就像一个运用恐怖主义方法的革命者——几乎没有别的话能比他说的更可能导致妄想狂：“在此历程中⋯⋯我们杀死持异议者。”“你对现行的结构所能采取的一切就是动用核武器。”“进行重新设计必须由那些有足够胆量的人来启动。”“我们将照顾受伤者，但要杀死落伍者。”“对许多人必须予以猛击。”“我认为有大批的人将再也找不到工作。”

雇员们的功能反常行为是由下列原因导致的：不知所措和缺乏理解、找不到自己感到舒服的角色或者对公司巨大进步的前景以及“杀死落伍者”的论调感到恐惧。对于公司雇员们的情感应该以一种关怀的态度予以考虑和处理，并伴之以良好的沟通、教育和对原因的阐述。“裁减人员”导致害怕和恐慌，并会引起雇员们对破坏他们之间团结的愤慨，因为这导致雇员为了工作安全而抛弃他们之间的忠诚。要想处理这样的感情问题，需要有人对此予

以敏感的关注。

功能反常的行为

高层管理人员需要详尽明确地阐述为什么要进行变革以及如何使结果变得更好。他们需要变革带头人来把热情传给其他人。要取得转折的关键是进行不断而又明确的沟通。

那些玩世不恭的雇员们以前也曾面临变革的威胁，他们也许会认为“这也会过去的”或者“如果我不理会它的话，也会没事的。”一些雇员和经理在他们对转变的抵触中会表现得很积极，而不是消极。他们相信自己可以阻止这些变革，并且以一种公开的或者秘密的方式从事这一活动。对于最高领导层来讲，明确表示要根除这些绊脚石也许是很必要的。那些反对者经常说， “整个都发疯了。他们不知道自己在干什么。这一切根本没有必要。现在的工作进展得很顺利，而这些变革会毁了这一切的。”