虚拟企业是一个资源整合体，这些资源来自不同的企业并被整合， 使虚拟企业更像一个真正的企业实体。计算机化企业网是一个企业联合 体，这些企业对各自能力加以组织，为了抓住一个事业机遇能够快速组 合或分解。

企业网必须具备能够认识共有的核心能力并去获取它的途径，能够知道它们如何随时做出改变。它需要对网内成员的能力进行预先确认，并及时保存这些信息。企业网需要一种计算机化的学习结构。它应该不断获得新的能力，应该在需要时让一些潜在的合作者加入。

为了获得精确的信息沟通，可以采用一些普通的计算机化工具，如 CAD， CASE，一个普通的软件库，公告板，群件，或其它形式的协作。克莱斯勒

（Chrysler）公司为使供应商能够运用统一的 CAD 软件，对它们进行训练， 并通过网络将它们连接起来。美国政府的计算机辅助后勤保障系统（CALS） 首先是将技术说明书、图表、手册及其它文件计算机化，然后推行标准化以使信息能在网络上传送。这些标准已被世界很多地区采纳。

在广告业，早在计算机化空间出现以前，代理联合体就已经存在。今天， 这些联合体通过互联网络连接在一起。成员能够共享能力且能在世界范围内招揽业务。例如，一个古隆坡的小代理商，为了赢得马来西亚的一份重要合同能够利用来自美国或法国的能力。通过个人电脑面对面的交谈，可以在多个地点共同编排拷贝标本或共同创作艺术品。

AgileWeb 是宾西法尼亚（Pennsylvania）的机器商店通过计算机网络连

接在一起的企业网，这一网络使商店能够随时组建一个相应的联合体去赢得大额合同项目。AgileWeb 是在联邦资助下建立的，目的是为了研究如何对动态形式的虚拟企业进行操作。通过实践它们发现，运用这种方式从事经营， 有很多东西值得学习。它们制定了一整套为抓住事业机遇而组建临时虚拟组织的指导方针，制定了如何进行利润分配的原则。

从客户的角度来看，网内成员必须以一个单一组织的面目与只有一份合同的客户打交道。一旦做不到这一点，则网内成员便不再有一致的目标。

AgileWeb 发明了一个“十四步”法，用来确认事业机遇，选择可能客户， 做出“去”或“不去”的建议，然后组建虚拟组织展开工作。在参与项目的企业间填制谅解备忘录，然后与客户签署谅解备忘录，经过几次讨论修正， 最终与客户签订合同。AgileWeb 发明的这一“十四步”法，只要在某些细节上稍做修改，便可被每一个虚拟组织重复使用。

急救科

医院的急救科接到一个电话后，一架直升飞机便会赶往急救现场。到达现场后，随机医务人员会通过无线电要求必要的援助。

一定程度上，一个灵活的计算机化企业跟医院的急救科类似。它不知道现场将会有什么情况出现，不知道需要什么资源。一个灵活的计算机化企业有各种资源可供选择：人力，技术，或制度方面的资源。有些是自己本身拥有的，但更多的是本身不具备的。医院的急救科需要从其它地方召集医疗专家。它可能需要专门的设备，或从世界各地获取资料。普通的医院在投入使用时可能未曾设立急救科。为应付难以预料的现场情况，急救人员紧急行动， 快速组织急救小组和必要物品，很多人员和物品来自于其它医疗机构。有时， 不得不使用来自直接竞争对手的资源。同样，一个计算机化企业也应该能够应付未知情况，与合作者连接，最大程度地缩短由“想法到现金”这一过程的时间。一旦新的机会出现，救护车便立即出发。

在医疗急救中，不同组织的专家非常希望能共同工作，贡献自己的专业特长，完成一个共同的目标。急救成员有权要求并可优先获得急救所需要的资源。一个高效率的计算机化企业网同样如此。

为了能够应付突发的情况，急救科的结构设计是经过深思熟虑的。同样， 计算机化企业网的设计也应针对快速、不可预知的变化。急救科的战略目标是不言而喻的，计算机化企业网的战略目标同样应加以明确的阐述，同时， 组织结构的设计应该适应于这些目标。

主要订约商

自由式企业网与主要订约商企业网之间有一个重要的区别。

AgileWeb 是一个自由式企业网。它的网内成员可以自由参与或不参与某一次虚拟运作。但是，在某些情况下，主要订约商网络效果更好。大多数人在建造房屋时，会寻找一个总订约商，由这一总订约商雇佣其它公司完成工作。总订约商不仅仅是销售产品，更主要的是提供解决方案。现在的很多顾客不仅需要产品，而且需要问题的解决办法。当制定出的问题解决方案需要一个总负责者时，就有必要指定一个主要订约商。在好莱坞（Hollywood），

制片商将一部电影的制作工作分解承包给大量的公司，但它自己保留合成控制权。主要订约商不必是组织内最大的企业。小企业同样可以雇佣 IBM，AT

＆T，大型咨询公司等其它企业。一个连接很多企业的计算机化企业网对它们组建的每一个虚拟企业都指定一个主要订约商会更易操作。这样，客户只需与主要订约商打交道。

灵活性的优点

灵活性，是一种随时可对来自不同企业的核心能力进行组合分解的能力，它有以下优点：

·一个企业通过组合必要的核心能力，能够应付异常复杂的任务。能够

（而不仅仅是可能）生产出产品或提供服务

·企业能够把握动荡起伏的市场趋势，并通过组合必要的核心能力，畅游于这种起伏变化之中

·通过运用计算机工具进行协调，使不同的合作者在不同地点共同工作，可以获得高效率。灵活性可将由“想法到现金”这一过程的时间缩至最短，使企业能够先行一步，取得更大收益，获得更多机遇

·如同英国精制油化学集团（UK Fine Chemical）这一例子一样，小企业通过加入一个群体，可以获得更多的顾客，进入新的市场

·使企业可能看起来有很大的规模、更强的能力，因而更易赢得合同

·顾客需求的将不仅仅是常规的货架上的产品，对问题解决方案的需求也会逐渐增加。除了提供产品外，为了提供更多的技能、更多的信息和服务，常常需要多个企业的联合体

·通过避免拥有昂贵的资源，可以降低风险。如果某一项目未按原计划顺利进行，企业也不必为未曾使用的设备承担义务

·多个企业共享组织内的基础设施或资源能够降低成本

·可以使企业利用低收入国家的低成本资源

·企业能够利用更多的智慧，进行研究、开发和设计

·像美国汽车业利用共同建立的 USCAR 一样，共享相同设备工具的多个企业能够获得共同的发展

新的问题

由于上述重要原因，计算机化企业网很可能将成为 21 世纪一种最主要的经营组织形式。灵活的联合体在动态操作中会出现很多新的问题，但能够解决这一问题的组织群体，将获得更大的竞争优势。

我们正处于一个历史性转变的早期，在这一转变过程中，大生产正向灵活生产过渡，单一企业经营正向计算机化企业网过渡。如同同等规模的其它转变一样，如同当年大生产时代的到来一样，这次转变将花费许多年，甚至几十年，才能由早期的倡导阶段迈入一个有完备的准则、方法、法规、会计惯例、培训体制及训练有素的劳动力时代。在这包含不确定性的转变过程中， 先行一步的企业常常成为赢家，而那些不做出改变的企业只能被挤到低增值的经营领域中，分得残汤剩羹。未来的计算机化企业网需要操作方法学和操作模式。灵活生产企业论坛（Agile Manufacturing Enterprise Fo-rum），

美国的艾柯卡研究所，以及德国的 Fraunhofer System ofInstitutes 等组织正着手于准则、惯例、协议样本等的制定。准则与协议样本正在为方法学的产生、为组织的更好运作而得到发展和完善。伴随着实践经验的增加，协议制定将更趋于完善。在这一过程的开始阶段，有些问题可能暂时难以解决， 但随着一整套方法的建立，成员间将相互理解并达成一致。艾柯卡研究所已经罗列了灵活性的一些障碍并正着手寻找消除障碍的对策。

顾客参与

让顾客参与说明书的制定，参与设计和生产，是灵活经营必不可少的内容。

一个历史悠久的水阀制造商，罗斯操纵阀公司（ Ross Operat-ing Valves），在它位于佐治亚州（Gerogia）拉瓦那市（Lavonia）的工厂建立了一个生产定制水阀的机构。顾客运用 CAD 软件和罗斯公司的水阀设计数据库，可以与公司技术人员共同进行水阀设计。罗斯公司的技术人员可以将设什结果传送给数字控制的加工机械。他们首先给出一个经过检验的原型并将之传送给顾客，然后由顾客提出要求对原型进行修改。一旦模型得以认可， 水阀便可投入生产。通过这种做法，罗斯公司将设计和制作模型的时间缩短到一天。它并未对这种顾客参与设计的定制品额外要价；这是它营销战略的一部分。罗斯公司仍旧生产标准化的水阀，但自从这种灵活的经营引入以后， 公司的事业获得了戏剧性的增长，它在法兰克福（Frankfurt）和东京（Tokyo） 的工厂也开始采用这种经营方法。

在此基础上，罗斯公司又向前迈进了一步。为了适应顾客节约时间和拥有更多灵活性的要求，它允许顾客在数字控制的加工机械上自己进行水阀制作，或者由顾客在离自己较近的一个机构里进行制作。罗斯公司通过收费， 允许从其数字库中下载公司专有的设计软件、设计样品，允许对其数控工具发出指令。过去那种按目录进行生产的机械经营变成了一种信息主导的事业，使罗斯公司获得了更高的投资回报。由于互联网络的应用，类似这样的计算机化的定制生产能够在世界范围内推广。

竞价策略

在世界大多数汽车业内，围绕供应商的竟价，常常发生一场关于策略的比赛。对供应商来说，赢得一份关键合同非常重要，因为合同不仅仅是数额巨大，而且可能支持它以后数十年的经营。由于汽车制造商处于降低成本的巨大压力之下，竞标的供应商非常清楚，成本将是决定能否在投标中获胜的主要因素。

在巨大的竞争压力之下，供应商有时会以低于成本的价格竟标。它们知道，一旦汽车投入生产，自己就可以寻找各种正当的借口来抬高价格，汽车装配商可能不得不忍受这种价格的抬高，因为那时装配已经开始，若要转变供应商已投入巨资的生产，自己可能要付出昂贵的代价。

经常发生的情况是，低价的竞标获得了胜利，而切合实际的价格投标失去了合同。供应商确信它们以后有抬价的机会。制造商也知道这样的情况将持续下去，因为它们过去已遇到过很多次，所以它们对供应商的抬价进行预

期。制造商希望了解供应商的成本，以便估计可能的抬价。但供应商为了隐瞒从制造商那里获得的最终利润，常常保守成本秘密。同样的游戏也会出现于其它行业，如建筑商和它们的供应商之间。

中标以后，供应商制作出零部件样品，制造商在开始装配时会发现很多问题：如零件不合适；汽车轧轧作响；零件在高温下膨胀变形，等等。这些问题会逐渐得到解决。有时，经过充分的调整后，汽车制造商会与其官自己已经了解过的、并愿意降低价格的供应商接触。原来的中标供应商便会为此不安，毕竟，它们为了与制造商共同发展已经投入了资金。这就是价格大战的全部。

制造商与供应商的这种斗争导致供应商在生产技术改进上的保密。它们经常会找到降低生产成本的途径，但不希望竞标对手获知。由于这一点，供应商与制造商缺乏必要的沟通，而这种沟通有利于双方互相学习，共同寻找改进措施。

不断的改进

当这种策略在底特律（Detroit）风行的时候，日本的汽车企业却在与供应商发展着一种更为复杂的关系。与严守秘密和在竞标中相互猜忌不同，日本相互依赖的制造商和供应商通过在一起的密切合作，共同寻找降低成本的途径。这对双方都是有利的。

一旦汽车投入生产，就需要做出持续不断的改进。改进零件以便汽车更易于装配，或者当汽车跑在路上时解决发现的问题。装配厂家和供应商紧密合作，进行千百次这种“不断的改进”。它们这样做得越多，顾客越会对产品感到满意。

随着学习曲线的攀登，制造商与供应商都期望看到成本降低、产品质量得到改善。双方在决定供价的基本原则上都签有协议。在整个协议生效期间， 基于双方的经验，二者在成本降低曲线上取得一致。如果供应商取得比成本降低曲线更好的成绩，它有权获得这部分额外利润。同时，协议也应对产品的质量要求、专利权、订货程序、及时交货等等问题做出规定。协议是合作关系的基础，而绝不是西方那种敌人般的竞标关系的基础。

制造商会确立出其市场目标和价格目标，然后与供应商合作确定如何在这一价格目标之下取得双方都满意的利润。双方共同对生产过程每一步骤的成本做出分析，寻找能够降低成本的任何因素。对零件重新设计、与其它零件组合、优化生产工序、采用新工艺、改进制造商与供应商的计算机连接等等，都可降低成本。最后，双方制定计算公式对共同降低成本所带来的利润进行分配。

如果帮助供应商降低成本能够降低产品的供价，这一做法对制造商是有利的；同样，帮助供应商改善产品品质对自己也是有利的。协作一致必将使最终产品获得改进。

非单一的供货源

日本的制造商能够与其供应商亲密合作，因为它与作为单一供货源的供应商之间存在一种兄妹般的关系，供应商如同家庭中的一员，这在西方看来

如同神话。而在日本这并非特殊情况。与之相反，西方的制造商在实际当中同一零件拥有不只一个供应商。

令人惊奇的是，拥有单一供货源在西方的汽车工厂中比在日本更普遍， 从下表可看出来：

摘自《the IMVP World Assembly Plant survey》，1992

大生产的观点是：作为单一供货源的供应商能够获得同一零件的更大的生产额，因而能够以较低的成本进行生产。互依式生产的观点是：超过一定的数量，产量对单位成本基本没有什么影响，而为了保持供应商的活力，带有竞争性的供货源是必要的。互依式生产可能建立多条供货源，以便使每个供应商更加努力地改进产品质量，及时交货，攀登能够带来成本降低的更高的学习曲线。

拥有单一供货源的零件一般是那些在生产设备上需要巨额投资的零件。这些生产设备一般是复杂的系统，如生产线、工程计算机等。简单的零件一般拥有多个供应商。

当同一零件拥有两个供应商时，若其中一个未能及时交货或产品有缺陷，制造商可将一部分生产额转给另一个做得更好的供应商。日本的汽车装配厂很少将出了差错的供应商抛弃，而西方的装配商却很可能这样做；日本的装配商会在一定时期内撤回一部分生产额做为对供应商的惩罚。这样做可能严重影响供应商的利益，因而会强烈刺激它更好地去做。这能够维护，而不是破坏制造商与供应商之间长期复杂的关系，使双方共同攀登强化学习曲线。采用互依式生产的制造商只偶而抛弃供应商，但这是一种极端措施。

原则与措施

西方的观点一般认为，日本的企业关系是基于一种和睦的家庭式关系， 或基于独特的日本互助为特点的文化背景。而现实中，日本制造商与供应商之间的亲密关系远不如西方企业。西方企业的相互关系建立的基础是精心制定的合作程序，一整套符合逻辑的原则、以及适当的措施。这些原则和措施适用于任何文化背景不同的国家。

虽然信任是虚拟关系中必不可少的，但供应商与制造商的相互关系必须以详细载明于协议中的成套原则、程序和措施为基础。双方认识到，共同致力于改进行为对双方都是有益的，因而它们制定这些原则和措施以保证共同取得利益最大化。制定这些原则是为了鼓励双方能经常致力于“零缺陷”的行为，不断为降低成本而努力。