系统引起了它自己的行为。处于同样系统中的不同的人趋向于产生 相同的结果。当我们进入 Internet 后，我们可能会明显地改变系统行为。

一个分配系统中的动荡

塞内格有一个不同寻常的论证（以福雷斯特《工业力学》的著作为基础）， 该论证说明了为什么管理能够使所发生的行为成为理性的行为，但系统反直党的本质却打破了他们良好的意愿。在 20 多年时间里，在麻省理工学院的斯隆管理学院里，人们搞了一个教室模拟，模拟的是零售商批发商分配系统， 称作“啤酒游戏”。

在啤酒游戏中，零售商通过向某一批发商订货，来响应客户要求购买恃

制啤酒的订单。批发商通过向生产啤酒的工厂订货来响应这个订单。教室被分成三个组，分别扮演零售经理、批发经理和工厂仓库经理。每一个组部被告知，将根据它们经营业务的情况对它们进行评价，每一个小组都被指示要以最优的方式管理库存，准确订货以使利润最大化。最终发生的事情使参与者大吃一惊。他们认为自己做出了聪明的决策，但结果却是灾难性的，与利润最大化相去甚远。

啤游游戏已经进行了无数次，在游戏中人们努力做好自己的模似业务， 但都产生了类似的灾难性结果；他们都建立了无法卸货的、过多的啤酒库存， 有一个剧烈的动荡。失败并不在于决策者的智能，而是在于系统的结构。模似开始于一种假设的情景，这个情景就是零售客户的订货频率在很长时间是不变的——每周 4 箱啤酒。在实际模拟中，突然订货频率提高了一倍，即每

周 8 箱，并且在这一的新水平上保持不变。人们可能期望零售商和批发商按同样的习惯方式调整他们的订货。而在实际中发生的情况却是，客户行为的简单变化引发了系统剧烈的过度反应。

在一个典型的过程中，零售商对销售增长做出反应，并将发给批发商的订单增加了一倍，即由每周的 4 箱增加到 8 箱。通常，在零售商发出订单到

批发商的卡车运货之间有一个 4 周时间的延迟。卡车一周来一次，每周零售

商都给卡车司机一个新订单。零售商经常保持 12 箱库存，这样在仓库里就有

一个令人感到安慰的 8 箱剩余。在第 2 周，库存降为 8 箱，第 3 周，降为 4

箱。仓库发出警报，零售商在第 3 周发出订 12 箱的订单，给批发商打电话而

不仅仅是为卡车司机填写每周的订货表。做为对此的响应，卡车司机在第 4

周送来 5 箱，因此库存降为 1 箱。零售商的反应是在第 5 周订 16 箱，但结果还是完全用光了库存。

零售商有忠实的顾客，其中许多顾客留下电话号码说，当来货时，他们会来买啤酒。由于所有的啤酒库存都用完了，所以它发出数量很大的订单尝试补充货物。

批发商为一个大城市及其周边地区服务。它从啤酒厂订货。它为许多零售商提供服务，所有的零售商都以差不多相同的方式增加订单。每周，当工厂的卡车到来时，批发商就以罗为单位（1 罗＝12 打）订货，当然，卡车送来的货是 4 周前发出的订单。在顾客订单增加之前，批发商订了 4 罗货，一

周又一周，周而复始。足够维持一个 12 罗的库存。

在第 4 周，批发商开始收到来自零售商的数量提高了的订单。在随后的几周里这种情况继续保持，到第 6 周批发商的库存也降到了 0。批发商给啤酒厂打电话，在第 6 周，啤酒厂设法从它的仓库里增加发货量。在第 7 周，

它发了大批量的货，但却耗尽了它有限的库存，第 8 周，批发商仍期望收到

大批量货，但啤酒厂只送来了 4 罗货。

啤酒厂可以增加产量，但却需要时间，同时批发商未交付的货也在惊人地增长，因此，批发商提高了每周的订货频率。很快，批发商未兑现的零售商订单已经超过了 100 罗，从而也使订货频率更高。

啤酒厂最终跟上了要求。它在第 14 周和第 15 周发出大批量的货。批发商将所有这些啤酒发送给零售商，以弥补过去的订货。因此，零售商突然有了过多的库存，所以他们将订货降到 0。在第 16 周、第 17 周、和第 18 周， 批发商收到了大量来货，这些来货是完成早期订单的。库存突然大规模提高， 批发商由于零售商不订货而感到惊恐。由于这种情况，批发商也停止订货。

这突然增加的库存对批发商来说费用是昂贵的，对啤酒厂来说更是一种灾难。啤酒厂投资准备增加产量。雇用新人，建立了二班倒。到第 14 周，啤酒厂仍远远落后于订货的频率。等它赶上来时，完全出乎它意料之外的是订单降到了 0。喝啤酒的顾客在几周时间里继续以原有水平加倍的数量购买啤酒，然后又降回到了原来的水平。由于零售商缓慢地销售过剩的库存，他们停止了订货。

在许多次啤酒游戏中，啤酒厂都积压了过量的、没有销路的啤酒，因此不得不停止生产。对啤酒厂应该是好消息的销售上涨，结果却使它倒闭了。

从故事中得出的教训

对于这个啤酒分配模拟如何在 5 个州的教室里和管理研讨会上进行了数千次，塞内格做了描述，参与的人有年轻的、年老的、以及所有不同文化的人们，经常还有一些饱经风霜的经理、有时还有一些在生产分配系统中有多年经验的主管。每次做完模拟，都肯定有同样的危机。几乎所有的参与者在结束时都有他们难以脱手的大量库存。这种结果对工厂来说是灾难性的。

现实生活中也有许多生产一分配危机的例子存在，在这里，顾客需求的微小变化就导致了过度的库存、剧烈的动荡和严重的损失。在半导体行业中， 也发生了许多次。在活动网络中有许多不同例子，它们都有以同样反直觉方式表现的内在延迟。

反复无常或次优化的行为通常是由于决策者缺乏正确的信息引起的。长跨度的活动网络由于时问延迟和较长的距离，往往会产生不良的信息。信息经常在一个组织中开辟了交流的通道，但却传不到需要它的决策者那里。需要改变信息流。

塞内格描述了从啤酒分配模拟中得出的三个教训。

第一，系统导致了自身的危机。努力使利润最大化的不同人，都有相似的结果。问题的原因不在于外部的压力，如顾客行为，也不是个人的错误； 真正的原因是系统。需要对系统机制进行再设计。

第二，人类的决策制定是系统的一部分，它的结果是微妙的。我们将观念、目标、规则和文化行为转变成行动，而这经常会有反直觉的结果。

第三，来自新思考方式的影响。人们经常不能了解系统不良行为的原因。如果我们能够了解它，我们就能够对系统进行再设计，以避免不良行为。我们不明白正是过程的设计导致了不稳定性。

利用计算机化思想进行再设计

也许塞内格啤酒游戏最奇特的方面是，只有稍微使用一下计算机，所有的问题就可以完全避免（在啤酒游戏后 10 年的时间里，塞内格没有在他的书中提到它）。这反映了真实的生活。