人们对有效的计算机化企业机制理解得越多，就越清楚地懂得计算 机正在被错误地使用着，而大多数的信息技术组织对此却一无所知。

美国的服务业 80 年代投资于自动化方面的资金惊人得高达 8000 亿美元，但是在此期间白领工人的生产率却降低了 3％。

许多的公司安装了大型的计算机系统，这一系统使得公司在计算机工作人员、分析人员、程序编制员及软件方面耗费了大量的金钱，但在某些情况下这一系统相对于投资来讲带来的却是负的纯回报。个人电脑被安装在了每个人的工作台上，但结果却证明这比任何人最初设想的都要昂贵。许多公司还没有算出真正的成本。总经理们担心似乎利益要小于成本。日本的公司相对来讲计算机的数量要少得多，但发展却快得多。

在 20 世纪 80 年代，通用汽车公司花费了大量的金钱使用昂贵的计算机和机器人来对工厂及其大规模生产线进行自动化。这一切在电视上看起来都很壮观。但它却没有达到丰田和本田公司的成本水平或质量水平以及长距离耐久实验水平。日本人大大地改变了他们汽车工厂的性质；丰田的互依型的大规模生产厂和底特律大批量生产厂几乎无相似之处。但最后当这一巨人开始做出反应的时候，它建立起了令人震惊的厂家，就像东德的赛丁（Sat-urn） 和欧宝（Opel）厂子一样，它们显出了巨大的新能力。

这些故事的教训是，随着集成电路块和信息超级高速公路以一种令人震惊的速度变得更为有力，公司的结构也需要被彻底的重组。信息技术组织最重要的作用在于，在设计计算机化企业以及完成企业一步一步地向计算机化企业的转化方面要发挥领导作用。在全世界各式各样的伏特汽车公司里，负责信息技术的总裁都有着工序领导副总裁的头衔。这一头衔强调了福特公司在从根本上重组其跨职能运营过程中，信息技术发挥的重要作用，这也包括对供应商和经营商进行计算机化联络的重组。

错误的发展重点

计算机工业与其它行业不同，它对专业人员有一种难以阻挡的诱惑。计算机专业人员掌握如何使软件运行的极其深奥的知识，但却很少有人考虑应该如何对整个企业进行重组。他们可能考虑如何使一个已存在的工作程序自动化，但这种方法却抹杀了技术的价值。真正的价值在于对企业如何运作并从根本上进行重新考虑。技术变得越复杂，信息技术专业人员就越倾向于重点研究技术本身，而不考虑技术所能带来的巨大机会。