企业经常通过收紧所有的标准来试曰改进鳖体质量。DOE 技木可以揭示，只有某些特定的标准是决定性的。

有时，人们发现一个收紧的标准只有非常小的效果。

DoE 技术可能显示，某些特定的部件可以使用便宜的原材料，而其它部件则需要最好的原材料。如果改变设计，可能会发现便宜的原材料工作良好。DoE 有一个和生产较好产品同样重要的目标是节省开支。它用事先设计的实验代替随意的拙劣修补。

当问题需要解决时，最常见的情况是，工作人员和他们的管理者接受似乎可能的结论，不做任何测试就进行改变。大量金钱经常被花费在没有实验

的变化上。DoE 技术鼓励系统的实验，以提高不同变量的效果，确定哪一个变量是重要的。被认为是重要的变量经常是不重要的，而那些被认为是不重要的变量往往是至关重要的。

我们应该系统地找出真正产生不同的因素，把注意力和努力集中在这些因素上。最有战斗力的将军只把力量集中在几个重大的战役上。

门外汉

计算机化企业进化既需要制订分析设计图的理性思想家，也需要门外汉，即那些因灵感闪现而著名的、有奇妙主意的思想家。

许多企业在无控制的非常规革新中遭受失败。他们鼓励分析的思考方式，并教授相关的技术，但却不知道如何教授门外汉的思考方式。大公司经常忘记如何革新，因为他们有意无意地阻止了那些打破传统思想模式的思想家。

那些产生突破思想的、不受控制的、具有创造性的人经常是独来独往的人，他们不想加入到小组中去。有时，如果小组鼓励他们任性的思想流，他们会顺应和配合这个小组。依靠右脑发明创造的思想家通常很少能单独工作。与依靠左脑分析的思想家相结合，他们可以移走一座山。连接灵感和汗水的小组结构是必要的。

谁将是赢家？

在新的计算机化空间世界中，一个公司怎样才能变得强大起来？

一些权威将倡导大规模的战略计划。大胆地进入以前没有任何企业到过的地方。规划像 VISA 光纤网络那样的猎取者价值流和具有世界竞争力的项目；通过制定大胆而充满风险的目标（BHAG）九天揽月。因为技术使重大的规划成为可能，因此一定要敢想。

其它的权威会说，计算机化空间没有路线图，因此需要感觉自己的路。对于要实施的长期规划来说，有大多的意外和惊奇。试验和错误是必要的。赢家将是那些随时准备利用意想不到情况的快速进化大师。失败者将是那些陷入僵硬结构的企业。这是一个具有巨大创造力的时代，因此应该鼓励在所有的地方进行非计划的实验，建立一个突变机器。

在现实中，两个观点都是需要，不应互相排斥。将来肯定会有许多计算机化空间的 3M 公司。但也会有非常惊险的英雄领导者的故事，他们将他们的公司押在大的项目上，如 IBM360 或波音 747 的未来等价物。一个到波音公司的参观者，对威廉·阿伦（William Allen）将公司押在 747 上感到忧虑，便问他，“如果第一架飞机在起飞时失事，你会做什么？”停顿了很长时间后，威廉·阿伦回答道：“我宁可谈论点愉快的事情——比如核战争。”

瓦格纳（Wagnerian）的壮观项目从前只适合波音和 IBM（他们的总部在纽约的忠烈祠），这样少数的公司，而今天大规模的项目可以通过把不同企业核心能力连接在一起来加以解决。相对较小的企业可能有很大的雄心，他们通过组合正确的合作伙伴来完成计划，就像诺基亚进入移动电话行业所做的那样。

像在第五章描述的那样，建立猎取者价值流常常需要量子跳跃般的变

化，而不是进化般的变化。然而，企业量子跳跃带来了潮涌般的新问题，所以，企业应该对可能出现的麻烦进行估计，并做好处理问题的准备。所有雇员都置身于新的价值流中，一个大胆而充满风险的目标（BHIAG）、或任何革命性的变化都应该为快速的第二进化做好准备。他们应该尽自己所能想到的，致力于创造尽可能多的改进措施。将对许多变化进行尝试，其中只有最好的能被接受。而尝试的新方法越多，获得意外成功的可能性就越大，因此将会有尽可能多的平行突变尝试。

计算机化企业成功将既有快速进化，又有企业弹性约束。这两者不是相互排斥的。巨大的量子跳跃和智慧进化应该共存，就像中国的阴阳二元论哲学。技术变化将以前所未有的疯狂方式痛击现存的一切，它的步伐将继续加速，所以对进化的探索将是一个不断加剧的竞争力量。