进化四种类型

达尔文进化。在达尔文的进化中，没有人充当上帝。结果最终是由“适者生存”选择。这个进化过程是缓慢的、残忍的，有时是痛苦的，但在社会中，它却是必要的，因为我们不可能相信任何人能长期充当上帝。威力丧失。

我们拿达尔文进化与三种智慧进化比较，在智慧进化中，许多变异被尽可能快地实验出来，然后由主管或雇员选择最有吸引力或最成功的一种。

第一级进化在一个预先设计的过程和企业结构内改进产品或服务。在那个过程和结构内，许多进化选择可能被同时实验出来。
第二级进化改进过程、方法或工作设计。许多变异可能被快速地实验出来，通过智能雇员选择最好的。企业结构可能被相应地改进。
第三级进化与企业外部因素有关，如它与其它公司的关系。企业努力智能化地进化它所在的企业生态系统，以便它能从中获益。

这三种类型的进化并不是相互排斥的。三者我们都需要。达尔文进化发生在市场上就是竞争决定适者生存。计算机化企业中的许多人应该被包括在第一级进化中，不断努力改进产品、顾客服务或市场营销。第二级进化需要日本式的禅宗（Kaizen），有来自许多人的建议，以及一个用于引进和测试变化来运行程序或企业结构的严谨的程序。第三级进化需要高水平的战略和关于生态系统中其它企业以及它们战略的信息。

在 1965 年，惠普公司（HP）并没想到成为一家计算机公司。它制造了一台计算机，但却把它叫做“仪器管理者”，因为惠普公司要成为一个知名的仪器公司。达尔文选择使惠普成为一家计算机公司，它选择了某些能够带来高盈利的产品，如激光打印机，同时淘汰其它产品。

HP 使用第一级智能进化进行实验和快速改进它的产品。HP 交给工程师的一项任务是降低焊接点的次品率；他们成功地将次品率从 4/1000 削减到2/1000。然而，HP 进一步向它的员工提出了挑战，激励他们运用他们能想出来的任何方法来解决同样的问题；这种进化导致了许多变化，最终上千倍地削减次品率，降到了 2/1000000 以下。当约翰·杨（John Young）做总裁时，他强调过程交叉功能的再建以大幅度缩短新产品上市的时间。从概念到新打印机的第一次交货的时间已经从 4 年半降到了 22 个月，随后约翰·杨又着手

将时间降到了 10 个月。在许多产品上，HP 都将从新产品概念到这种产品盈利的时间减少了一半。第二级进化帮助 HP 理所当然地突然上升到美国计算机业的第二位。在总裁路·彼菜特（Lew Platt）领导下，HP 开始定义自己所在的经营生态系统，寻求在这些生态系统中决定性作用和领导者地位，为了自己的利益努力改变经营环境——这就是第三级进化。

工厂进化

在牛比人多得多的佛蒙特（Vermont）的青山中，坐落着世界上最先进的微型芯片工厂，这就是 IBM 的联营工厂。

芯片制造技术以惊人的速度变化，所以，生产过程也正在被不断地再设计。每个月都要做无数的小的改进，对于如何尽可能地提高操作效率这一问题，雇员也在不断地提高他们的洞察力。工厂是第二级进化的一个例子，在某些方面，它是计算机化企业的原始模型。

芯片制造的复杂过程有几百种工作步骤，这些步骤是由工人小组在一个比外科手术室还要干净一千倍的环境中完成的。工厂有一个跟踪硅晶片、并对它们通过所有生产阶段的过程进行监视的工厂自动化系统。借助计算机屏幕，雇员可以看见整个工厂的工作流程。并对整个过程进行实时监控和调整。

IBM 鼓励工作小组发明任何他们能想到的改进。有些工人有了一种神奇的直觉，借助这种直觉他们能够找到问题的起因、知道如何增加产量。工厂管理人员说，他们单凭经验的做法有时比逻辑更像炼金术，但 IBM 却开始在一个专家系统中捕捉这种直觉。专家系统与工厂的自动化系统共同工作，并成为嵌入整个工厂的一个部分。它在最适工作安排方面提供建议。它试图充分利用昂贵的机器、安排工作的优先顺序、使重复工作最小化，在必要时重新规划工作流程，帮助诊断和纠正问题。随着工作过程的进化，工作小组使用的逻辑规则和单凭经验的做法被不断提炼升华。

专家系统是对整个生产小组的共同智慧。它存储规则和所有工作小组成员的专门技能。任何小组成员都可以建议增加规则。这种专门技能描绘了各种不同的规则，获取了从事不同类型工作任务的、不同工作人员的工作诀窍。在需要的时候，小组成员可以要求对任何一项推荐进行解释。每一个人都可以考虑使总体结果最大化，而不是仅仅考虑他或她所承担的过程的那一部分。如果过程的某一步骤受阻，其它步骤可能会被调整，或者，某些工作量可能被转移给其它产品。系统使每一个小组成员都能够看见整个生产过程的景象——一幅生产状况的鸟瞰图。

各种各样的经验在计算中积累。这使小组能够作为小组去工作，了解整个价值流，共同发明如何更好地安排工作，消除延迟，处理问题，并在过程中建立一个进化变化的快速接续次序。专家系统已经成为构成快速进化的一个必要部分。它使生产流水线的生产率增加了 10％到 20％，这使企业的年盈利增加了数百万美元。

这是一个围绕价值流小组建立的专家系统的例子。整个小组在总体上了解它所做的工作。任何小组成员都可以为专家系统提供他或她作为个体所理解的规则。随着小组工作过程的进化，专家系统的知识成为构成进化的一个必要部分。许多其它价值流应该为计算机辅助进化而进行设计。

受阻

大多数利用计算机化进化形式的实验报告说，进化并不是一个顺利的连续历程；它的发展趋向于间歇性。

许多用软件进化图画的人发现，有时图像是以快速的、迷人的方式变化，然后过程似乎陷入了困境。威廉·拉斯（William Lath-am），一位依靠进化“生产”图画的艺术家报告说，在某些地方，“基因”的微小变化会使他对自己的图画迅速做出巨大的改动，而在其它地方，进展是缓慢的，许多突变不会对图画产生有趣的变化。在平稳的停滞时期，他知道还有其它高峰可以去探索，但要到达那里却很困难。他建立一个控制，这样他就可以改变突变率，有时以非常快的速度跳过进化空间，有时为了探索正在快速变化的图像而又慢慢移动。在软件中进化的人造生命有类似的平稳停滞期，然后是动荡变化的快速爆发。研究地球化石的进化学家报导了相同的模式——当许多新的物种出现时，有一个长期的停滞阶段和短暂的突然爆发，就像在 600 百万年前寒武纪（Cambrian）的开始。这似乎会成为复杂有机体进化的一个特征，无论它是自然的、还是人造的。

当进化变化以惊人的步伐发生时，企业也有类似的阶段，当变化受阻时，有其它阶段。一个重要管理问题可能就是如何使它们不受阻。这需要与通常经营不同的东西。

一个单一物种的突变可以使它长时间地保持一个平稳的停滞。然而，当将两个物种混合时，就会发生快速的变化。卡尔·西蒙斯发现，当他的图像进化达到一个停滞平稳期时，他所有必须做的事情就是把几种不同的图片混合在一起，这样快速剧烈的进化就又回来了。性是一个比突变更重要的变异源。在企业中，当让来自不同行业的那些看来几乎没有共同之处的专家一起讨论问题时，就可以产生突破性的思想。

大野泰一（Taiichi Ohno）是 50 年代丰田公司的一位没有受过大学教育的工程师。他到美国参观时惊奇地发现，在美国的新型超级市场中，随着商品出售给顾客，在需要的时候，有人会给货架补货。这与那个时期汽车厂是不同的，那时的汽车厂有大量的库存。大野劝说丰田的领导，建立一个汽车厂，在那里货物重新供应是通过货物的使用触发的，就像在美国超级市场中的作法一样，这样就诞生了实时库存控制。这种简单的想法导致在生产中出现了一个长时期的连续进化变化。

Convex 计算机公司的设备管理人员想要研究他们在迪斯尼世界的同行们在做什么（这听起来像偷车乱开那么可疑），因为迪斯尼是一个设备管理的大师。在迪斯尼的学习使 Convex 做了许多改进，包括在它的工厂中将电气故障大幅度降低了 80％。

施乐公司看起来与贝恩公司（L.LBean）——一家邮购商行，没有一点共同之处，但施乐公司却研究贝恩的订单完成过程。贝恩分拣订单部分比施乐快三倍。贝恩的工作人员改进和研究他们工作流程图，努力减少需要的动作，或加快他们的工作过程。例如，他们在靠近包装仓库的地方储存数量很大的物品。使用贝恩的技术，施乐公司极大地改进了复印机配件的邮寄。

保持灵活

为了促进快速进化，避免不易改变的僵硬结构是必要的。

传统的计算是僵硬的；它需要花费很长一段时间改变用传统计算机语言

（COBOL 语言和 C 语言）编写的主机程序。利用有效工具建立的客户一服务器系统经过设计，可以对它们进行快速改变。贝内顿（Benetton）在 80 年代早期的计算机网络，对贝内顿高速成长阶段遍及全球范围的快速变化来说是错误的结构；带着创伤，一个更加灵活的结构设计实施了。Internet 和企业内联网提供了极大的灵活性。