价值流设计对必须完成的工作进行识别，然后以过设计成立高效率的小组，由这个小组运用最有力的技术，以最简捷的方式完成这些工作， 没有交接、没有部门间界限和关系的约束。

有些价值流所涉及的工作在地理位置上是分散的。飞机的维护保养需要世界范围的后勤工作。为一个超市连锁供货也需要洲际范围的控制。甚至像安装家庭电话这种简单的工作也需要多处工作的协作。今天的电子技术可以使位于不同地点的小组成员一起很好地工作。不同国家的杂志编辑可以对彩页的设计进行探讨，他们可以在他们的计算机屏幕上一起操作。医生可以和远处的专家联系。在数字公司（Digital）中，建立数字公司网络软件复杂机制的设计者们分别位于大西洋的两边，他们依靠强有力的工作站，以最复杂的方式一起工作。

典型的价值流

经过分类，大多数大公司可以将价值流保持在 20 个左右。IBM 公司有 18

个大的价值流、美国技术公司（Ameritech）有 15 个、道化学公司（Dow

hemical）有 9 个，施乐公司（Xerox）在文件处理业务中有 14 个。一个大的

保险公司设想自己有 14 个价值流。表 4-1 列出了一个公司内典型的价值流。在不同类型的企业中，所列的价值流稍微有所不同。保险公司可能在索赔处理上有独立的价值流。航空公司需要一个价值流在全世界范围对飞机进行保养维护。

表 4-1 企业中典型的价值流 1.保证——赢得顾客、测定顾客需求、销售、保证顾客满意

1. 订单履行——接收订单、完成订单、收款

2. 顾客服务——为顾客提供服务，如在使用产品、规划和咨询方面提供服务

3. 生产——商品生产、保持库存、与供应商保持联系

4. 采购服务——帮助选择供应商、合同签订和管理

5. 产品设计策划——产品设计、生产设备

6. 科研——对具有潜在价值的科学和技术进行探索

7. 市场营销——确定顾客需求、确定生产的产品、应具备的特性；广告

8. 市场信息收集——收集销售信息；竞争情报

9. 产品维护——产品修理、在顾客所在地进行的预防性维护

10. 信息技术应用开发——开发和修改系统和软件

11. 信息技术基础——建立企业范围的网络、数据库和计算机化空间基础

12. 人力资源——辅助人员招收、培训、赔偿管理、职业规划

13. 金融管理——会计、与银行谈判、现金管理

在表 4-1 所列的前 3 个价值流中，企业顾客就是价值流顾客。在其它价值流中，“顾客”都是内部的。然而，每一个价值流都有明确的顾客，它的目标应该是以最简单、最直接的方式满足这些顾客。尽管一个价值流有许多工作步骤，但这些工作步骤应该密切协作，将时间压缩至最小，从而使对顾客的反应最大化。在有实效的地方，应该采取相应的工作步骤提高速度。不必要的工作应该予以消除。从一个小组到另一个小组的交接很容易导致错误或使事情“滑过部门间的夹缝”，因此应该尽量避免。

在鉴别那些需要重建的价值流时，分清它们从哪儿开始、在哪儿结束是很重要的。这样做明确了价值流是什么。表 4-2 显示了典型价值流的开始和结束。

表 4-2 明确价值流是什么，可以对起始和结束活动命名

“筒仓”和“烟囱”

传统企业是按功能组织的，由一个执行管理者领导各个职能领域，这个管理者通常被称为“市场营销副经理”或“财务副经理”等。一般情况下， 各职能领域是高度自治的，不同职能之间的交流是有限的。在正常情况下， 从事生产的职员不会拿起电话，与从事市场营销的职员共同制定决策。有时企业被描绘成一种职能“筒仓”（图 4-3）。

经过设计，传统企业的计算机系统通常是用来支持职能“筒仓”的，而不是用来支持跨职能的价值流。企业经常建立的系统，都有一个数据库支持一项职能或一个部门，而不是将数据设计成由整个价值流共亨。计算机化企业价值流需要的信息系统与过去的信息系统完全不同。

图 4-3 在传统企业结构中的职能“筒仓”

计算机在各职能中的应用经常是由独立的开发小组承担的，各小组之间没有交流，因此不同系统之间也是彼此独立的。有时人们把这种情况叫做“烟囱”系统（图 4-4）。“烟囱”系统使用的数据彼此之间经常是不相容的。这种情况阻碍了系统之间的交流、或者使交流十分困难（即使它们是“开放” 系统）。

主要价值流与支持价值流

有些价值流是企业主要的活动，如产品设计、顾客保证、分销后勤、生产和市场营销。其它价值流是对企业业务的基本支持；它们保证了业务活动的正常运行。支持价值流包括采购、业务筹款、人力资源、设备管理和信息技术服务。大多数主要价值流的顾客是企业外部的。支持价值流的顾客是企业内部的。

在主要价值流中，有一个或几个价值流可能被看作是企业的战略能力， 高层管理者希望能够使它们举世无双。战略设想的一个目的就是使企业能够在一个方面显示出与竞争对手完全不同的特色。只有借助复杂和独特的计算

机系统才可能建立起这种能力。

图 4-4 计算机化企业价值流需要的计算机系统与过去的“烟囱”系统是完全不同的

个人价值流

考虑大多数价值流的一个有效方式是要问，“如果一个单独的个人以满足价值流顾客为目标，操作整个价值流，他应该做的是什么？”有时，考虑一个结合紧密的小组比考虑单独的个人更为实际。在非常复杂的操作中，如建造摩天大楼或设计一架战斗机，一个人是没有意义的；但对于处理保险索赔、顾客订单、采购原材料、争取贷款、以及大多数日常业务过程，这个问题就很有意义了。一个人可能需要专家或新计算机系统的大量帮助。我们应该假设，一个人或小组有自己需要的信息系统（但多数情况下，系统仍然是不合需要的），而工作在所有可能的地方都是自动的。

一个人的价值流和那些工作必须经过多个部门的价值流相比是非常不同的：经过设计，工作是满足顾客需要的，而不是满足那些不考虑顾客需要的部门管理者的需要。由于个人把自己的所有时间都用在考虑顾客上，因此他可以很好地把握他们的需要，并找出满足他们的最好方式。他可以考虑如何对工作进行简化，以尽可能快的速度满足顾客需要。

价值流小组

根据价值流复杂程度的不同，价值流小组可以采取不同的形式。一个企业可能有十几个非常不同的价值流，每一个价值流都有自己的管理。由于每一个价值流都有自己明确的目标，因此价值流组织运行良好。它是以顾客为核心的；它的目的就是取悦顾客（内部的、外部的）。在目标方面它有明确的量度，对于如何实现目标可以进行较大的改革。在这样的环境下，建立一个高效率的小组是可行的，在这个小组中每一个职员都主动地应付严酷的挑战。

传统的职能等级结构将大量的精力浪费在内部不同部门的关系处理上， 浪费在控制交接所带来的问题和信息在等级结构中的上下传递上，等等。价值流组织消除了大部分这样的任务，把自己的精力集中在价值流顾客上。

惠普公司（Hewlett-Packard）通过对自身的再设计，大大缩短了产品从概念到现金赢利的时间。新的打印机已将概念-现金时间从 4 年半降低到 22

个月，然后又降到了 10 个月。经过再设计，产品可以在自动化程度很高的情况下进行生产，尽可能减少手工操作，消除生产缺陷出现的可能性。惠普公司预先在好的设计方面投入了大量资金，以减少以后可能出现的变化，而这些变化会导致延迟的连锁反应。这样的设计需要一个综合研究、开发、生产、营销、以及与供应商互动的价值流小组。惠普公司打破了自己的官僚体制， 建立了能够将不同职能活动结合在一起的价值流小组。

即使有一个价值流组织，也需要像财务控制、人力资源、信息技术基础这样的中央支持职能。有些支持职能自身就应该是价值流。图 4-5 显示了一

个典型计算机化企业的主要价值流和支持活动。在计算机化空间世界里，这些活动可能相互间隔很远。

现在谈论无等级结构企业非常时髦，但实际上有些等级还是存在的。高层管理必须确定方向，建立战略规划，并对企业进行设计。财务控制在所有的活动中都是需要的。企业的不同部分需要共享共同的计算机网络和服务。即使执行价值流的是自我管理的小组，每一个价值流也需要有一个管理

者负责。例如，美国电话电报公司（AT＆T）的网络部门认为自己大约有 13 个价值流。每一个价值流都有一个“所有者”和一个“支持者”。“所有者” 的工作重点是价值流的日常运行；“支持者”保证价值流是与企业整体战略和目标联系在一起的。

价值流组织需要以价值流运行为基础进行预算，而不是以职能和部门为基础。它应该以价值流的执行情况和在可能的地方，以 顾客对价值流工作的评价为依据进行奖励。在很大程度上依据雇员对结果的补偿或依据价值流顾客的满足是很有意义的。

图 4-5 计算机化企业结构禅宗（Kaizen）文化

日本企业的优势在很大程度上得益于它的管理哲学，叫做“禅宗”

（Kaizen）。管理学家今井正秋（Masaaki Imai）认为日本有三个主要的宗教：佛教、神道教和禅宗。许多聪明的日本人三者都信。

禅宗在英语中没有对应的单词，因此还是使用日本词较为合适。它的意思大概是“每一个人总是在不断地改进着每一件事”。禅宗是对现代企业至关重要的一种学习形式。它意味着“每一个人总是在不断学习如何将事情做得更好。”学习的结果被记录下来，这样就可以训练其他人使用它们。大多数学习可以来自于直接工作者，而不是那些外部设计者或效率专家。那些每天都在和机器打交道的人比那些总公司的专家们更了解机器的用处。一个拥有禅宗文化的企业鼓励每一个人不断学习。

如果你对自己的工作方式不断地、坚持不懈地进行一些小的改进，你最终会对自己的工作非常擅长。就禅宗而言，日本企业创造了许多不同的方法， 利用具体的技术不断实现改进。日本的禅宗被引入到西方的全面质量管理

（TQM）中，但全面质量管理或 ISO9000 经常抓不住日本禅宗文化的那种激情。

禅宗的激情应该遍及整个价值流小组。价值流小组应充满激情地寻求能够较好满足顾客的方式、方法。以顾客为中心的价值流小组在实际中较好地贯彻了这种态度。建立拥有禅宗文化激情的高效率价值流小组应该是管理的一项工作。

形象化决策的前景

就像丛林动物一样，价值流小组应该不断处于警戒之中、随时发现需要采取行动的一切事情。它应该有一种很像飞机驾驶仓那样的探测工具。