计算机化企业应被设计成高效学习的机构。它应该使用网络和计算 机从内部和外部两个源泉来收集、增加、储存和传播知识。

表 16—1 归纳了企业学习的许多不同类型。

表 16—1 企业学习的类型 计算机化企业必须用多种不同的方式学习；它还必须记录和沟通它的学

习结果。

禅宗

日本的禅宗文化，意即“每个人时时刻刻提高自己的各个方面，”应该渗透整个企业。它应包括如下一些技巧。

·要对问题进行大量的分析

·要对问题的起因进行深入的分析

·要对质量进行数据控制

·要对建议采取有系统进行的方案

·要对建议与改进予以奖励

·要对经理、工头和主管设立禅宗式的指标

·要时刻注意取悦顾客

·要有整套的质量检查体系

·要有积极主动的价值流小组

·最高管理层要推动禅宗文化的发展

全面质量管理（TQM）是禅宗文化在西方的变体，但通常远不如禅宗文化有效。

通过再创造来学习

对价值流的再创造是一种激动人心的学习经历，在此过程中许多新的思想需要被开发。量性跳跃再创造带来的挑战一度促使学习过程高速进展。当新的价值流小组工作时，应该训练他们利用禅宗式的学习技巧去寻求不断的改进。

学习小组

无论是永久性的或是短期性的小组，都应被设计成快速学习类型。它们可以在各个阶层——车间里、工序设计领域、基础设施策划方面或是最高管理阶层。小组成员互相学习并互相激励。他们通常具有不同的知识，为了工作需要而相互补充，所以他们总起来要比分散开更强有力。没有任何个人可以掌握整个小组所有成员的知识。他们应该有意识地利用争论和对话。在争论当中，人们提出不同的观点并加以辩护，目的是为了找到一个最佳的答案。在对话当中，人们通过聆听别人的观点并暂时搁置自己的观点来进行阐述和探讨，从而达到学习的目的。

小组问题的解决

当需要解决急迫而又棘手的问题时，人们往往学习得很快。高效率的小组面对共同的棘手问题时往往会抱成团。价值流小组有着明确的目标和动

机，应该积极地管理他们的学习过程，从而达到最大的效率。模拟与原型

要执行一项复杂的程序时，通过模拟程序来培训学员是有道理的。比如说，一家新的工厂，在职工上岗之前可以采用多种新方法通过模拟装置培训职工。模拟的范围包括从使用 Lego 块到使用复杂的计算机模型。在准备使用已改组的价值流时，应该建立一个价值流“实验室”，让小组成员了解他们新的角色，同时还可以帮助人们调整整个过程。建立起来的实验室模拟和原形往往会导致对整个过程进行大幅度修改。该实验室应成为不断训练新小组成员和检验新想法的手段。

做实验

第十四章讲到的做实验应当成为各个层次的人员探索改进工作过程的方法，对此我们应当予以鼓励。应当教会人们有效地进行实验设计的技术。对有些价值流应当像对实验室那样进行管理，而且管理者应当鼓励不断的实验和研究来学到更多的新东西。

现察客户

通常要了解哪些地方急需改善，就得在活动中观察客户。美丽金公司

（Milliken）派遣“首批送货小组”来跟踪第一批产品。该小组跟踪顾客使用该产品的整个过程、记录各种问题、观察产品的使用并开发改善产品的新方法。有些公司使用“可用性实验室”，他们对用户学习使用产品的过程进行录像，并记录他们使用过程中的困难以及由人为因素造成的问题。顾客遇到的问题常常使产品设计者感到意外，并且这使得不断的改进产品成为可能。

水准基点法

水准基点法涉及到系统地研究其它公司的工作过程，从而确定哪一家公司做得更好或者取得了更好的效果。如果可能，应当进行系统的比较来测量所取得的成果。在产业领域里通常最好的和平庸者之间有着很大的差别。应当把水准基点法作为一项不懈的调查来发掘最好的做法，并且对之进行分析、采纳、改善和执行（“水准基点法”的范围通常被定义得很窄）。

条件便利的工作间

由各种不同成员组成的工作问，受到“便利条件”的指导往往能取得预定的效果，譬如重新设计一项工作程序、为一个系统制定规格或者使企业模式得以生效。运营良好的丁作间能引发人们很多新的想法、解决由不良的沟通导致的问题并且能使人们对于新指示感到兴奋。

碰头会

在通用电气公司里，“碰头会”一词曾被用于成千上万个便利条件工作间，其中集体学习产生了重要的变化：

·心理问题的“解决”有利于管理

·集体“解决”如何改进工序

·从工序中获得工作成效质量圈质量圈

是一群这样的人，他们被挑选出来寻找问题的解决方法或搜寻需要改进的地方。在一些企业里，任何雇员都可以召集质量圈并可以决定参加人选。

头脑风暴

头脑风暴是工作问的组成部分，在其中的一段时间里，每个人都被鼓励

提出疯狂的想法而不被责备，而且如果可能还要精练这些想法并付诸实施。公司可以采用不同的方案来鼓励雇员提出新的思想。

制作企业模型

计算机能制作并不断改进企业模型。模型可以反映工作流、政策以及商业经营规则。它还可以模拟备选的工作流、规则和程序。管理者或者设计人员可以运用这些模型做实验并采用它们来更多地了解企业是如何行使其职能的。

演示工程

演示工程有时是为了日后大的变化而建立的。这些包括从耗资相对较低的演示品，如对一个自我管理的团组的介绍，到规模巨大的演示品，如一座新型的工厂等。演示工程通常是第一个采纳了日后公司要大规模采纳的原则和方法。演示工程欢迎错误、改变以及改进的意见等。

对成败的研究

失败可以是一个伟大的老师。对于失败的原因最好加以详细地分析和记录，这样就可以把它们应用于将来的工程上。同样，对成功的原因也必须予以检查，并将分析的结果加以传播。而人们总是太多地掩盖自己的失败而不是对之加以分析来提高自己的洞察力。

对于方案的探讨

帮助高层管理人员开阔视野的一个有用的技巧就是制定一系列将来可能实施的方案。如果这样的方案成为现实，管理者将决定该做什么。在 70 年代的欧佩克石油危机时，壳牌公司就比其它的公司早有准备，因为他们早已采用了这种做法，而且竭力探讨过如果发生这样的情况，他们该怎么办。这种对于方案的探讨有助于公司避免不测。因为它早已事先了解到如果自己的市场或者外部力量变化了或者发生了危机时，它需要采取什么样的措施。它可以制订准备性计划并且在管理上做好准备。

反直觉的学习

当因果关系非常相近，人们能够将它们予以联系时，人类便开始了直觉的学习。但是计算机化企业机制可能用复杂的方式将原因和结果分开。因此， 企业里有着可能是反直觉的全部的行为表现。除非管理者学会理解这些全部的行为表现，否则将不断采取导致问题的措施。当复杂的系统表现有着反直党的特点时，必须减少人们可能的反直觉行为并且教育管理者提高其直觉能力。

学习上的相互沟通

当一个地方的团队进行学习并因此改善了他们的工作程序时，这些改进应传到其它地方的团队，使之受益。应该建立和管理特制的程序来达到这一学习沟通的目的。

交流经验会

当人们在会议上讨论自己的经验时，他们以一种非正式的方式相互学习。会议应该在做相似工作的团队中进行，而且做不同工作的团队也可以通过听取别人的经验和检查别人的工作方法来获得有创造性的见解。

工业研讨会

可以在外部研讨会上学到很多东西。一些较好的工业“头脑会”有许多东西可以沟通。一些头脑也召开企业内部研讨会帮助企业学习与改变。

对程序的计算机化表现

操作程序和方法应该在电脑中得到体现，这样它们就能够持续改进并反映公司里不断的学习。人们应该记录问题的细节以及如何避免它们的方

法。

专家系统

我们可以建立专家系统来掌握专门技能并使其他人员共享。随着学习的增长，专家系统的知识也应不断增加。一些专家系统拥有多种人员掌握的知识，这种方法使这一系统能够解决对任何个人来讲都太难解决的问题。最好的专家系统往往有这样一个作用，它可以使一个人的技艺更趋成熟。

知识基础设施

计算机应该发挥其作为信息或技能储蓄器的作用。企业内部网络可以积累大量的企业内部学习，并使任何地方的人员都可以分享。

恒动机

计算机化企业应是一台恒动机。管理者应鼓励雇员做如下事情： 1.提出大量的新想法（一直达到创造的顶峰）。

1. 最大限度地运用并行法——让所有的雇员都酝酿新的想法。

2. 检验并剔除这些想法中的蹩脚货。

3. 把新产品进入市场的循环周期减少到最低程度。

4. 确认那些能够把循环周期减少到最低程度并且能促进增长的有效操作及关系。

5. 运用计算机营销技术来提高和了解市场对产品的反映。

6. 促使雇员和网络酝酿想法来对市场变化做出反应。

8·运用提炼和再发明的快速循环对市场的反应做出迅速反应。

1. 让所有的雇员们改善这些进程（日本的禅宗（Kaizen）方式）。

2. 迅速剔除次品。

3. 基于市场的反应，建立核心能力和生产能应用于不同产品的零部件。

4. 在选定的能力中确立可能的最佳技能和关系。

5. 建立能够使人们交流新想法并能获得相关知识的知识基础设施。

记录学习结果

如果公司要改善自己的话，学习过程中尤为重要的一个方面就是记录所学到的东西，这样可以对之加以修改并使其他人从中受益。

同样的工作可以在不同的地点完成。人们需要一种转移知识的有组织的机制，这种机制可以使工作进程从一个地方到另一个地方得以改善。当一个地方从错误当中学到了东西时，这种学习结果应该被传到别的地方；否则人们就会一次又一次地犯同样的错误。我们可以把学习的结果记录在《标准操作程序》中。这些程序也应随着知识的积累而不断改善。

例如在镜片行业中（Lenscrafters），一家定做眼镜的商店，迅速发展到了拥有 500 家分店。这是因为他们能够在一小时之内为顾客验光并根据结果制作眼镜。这些分店的职工有权发明他们自己的工艺、寻找解决问题的方法以及改善工艺过程。因为所有的分店都进行这样的活动，所以很有必要记录下每家分店的经验，并迅速地把这些有价值的做法传到其它的分店；否则

人们就会反复地用不同的方式解决同一种问题。镜头工匠开发了一套正式的程序来记录和传播新的技术。正因为它学得比别人快，所以它的发展速度也就比其竞争对手快得多。

在咨询公司里，咨询者学会如何解决复杂的问题并且发明解决这些问题的方法。人们对新的技术学得很快。要传播这些技术诀窍，需要花费咨询员们的时间以及一些经常费用。如果让他们自己作主的话，咨询员们都倾向于创造自己的技术而不是优化共享的技术。随着知识的增长，内联网应设计成能够储存技术诀窍并能稳步地增加新内容。内联网可以充当人类学习的储存器并且帮助雇员们使用专门知识。

诺斯劳普（Northrop）飞机公司生产包括许多不同部件的喷气式战斗机， 每个部件都要求具体的计划来标明制造过程中的每一步。这些部件必须匹配，并且它们的装配也需要有具体的计划。生产一架喷气式战斗机需要有 2 万多个计划。这些计划的起草过程漫长而且有可能出错，而这些错误的代价会很高。诺斯劳普公司建立了一套专家系统来逐步地记录这些技术诀窍，并把他们装配成一座与这些生产计划有关的专门知识的活图书馆。这个系统使得那些经验相对不足的计划人员可以在更多的日常工作上表现得像有几年经验的计划人员一样。那么，有经验的计划人员将得到解脱来处理那些需要新的知识而更为特殊的工作。诺斯劳普公司大大地提高了它的学习进程。

传播技术诀窍

学习如何改善工作进程远远不同于传播这样的技术诀窍。通常学习是由操作此项工作的人来完成的，或者是由处理特殊问题的质量圈来完成的。传播经过改善的技术诀窍是必须派人来承担的工作。技术诀窍的传播不是自发进行的；它需要管理。在许多组织机构里，这种知识的转移是没人管理的， 所以许多改进没能得到应有的应用。比如说大多数的计算机程序员，他们正在开发的是一些已被成千上万次开发过的东西，而本来他们是应该使用可重复使用的设计和符号的，但是这种重复使用尚未得到有效的管理。

计算机化企业需要一种机制来记录和传播所学到的东西。随着人们变得越来越“信息化”，他们需要更多更快地获得知识，并且在知识发展中发挥更积极的作用。有知识的工作人员要通过他们获得的知识力量来判断他们为之工作的公司。

最大程度地进行经验主义的学习

大量有效的学习来源于经验，人们回顾自己的经历并从中学习。高效率的学习人员检验并丰富自己的经验。小组共同学习有时要比个人单独学习效果好，因为小组由拥有不同才华的人员组成，他们可以从不同的角度来讨论集体的经验。

波音公司（Boeing）的最高管理层成立了高水平的雇员小组来研究波音707，727，737 和 747 飞机的发展历程。波音公司在 737 和 747 机型上曾碰

到过许多麻烦，但在 707 和 727 项目上碰到的麻烦却少一些。这一被称为“建设项目准备工作”的研究列举了许多“得到的教训”，并且就未来的建设项目提出了成百上千的建议。这一研究小组的几位成员后来又被调到波音 757

和 767 项目组中。这种经精心管理的从经验当中所获的学习使得波音 757 和

767 飞机成为波音公司历史上生产出的最为成功而又毫无差错的飞机。

图 16—3 说明了基于经验的企业学习模式

建立在肖和帕金斯模型之上图 16—3

每个企业都有影响其行为的某些信仰。这些想法和任务会转化成某种行动；新的想法会产生新的行为；雇员小组对于他们的行为结果的反思会导致他们对技术诀窍产生洞察力或对之做出改进。如果一个小组学习并改进了它的程序，应将此予以记录，从而别人也可以从中受益。应该把学习的结果传播给企业里的其它小组。除非经过有意识地管理，否则，新的见解是不会自发传播的。反思过程对于学习来说是至关重要的。小组需要检验自己的经验， 讨论事情为什么会如此发生并决定该如何做出改进。传播所学的知识也有助于思考过程。对于经验的检验会促使不同的观点发挥作用。如果一个小组要传播它学到的东西，那么它就得对此考虑成熟并表达有力。一个小组从别的地方得到的新信息和见解也有助于它阐释这一经验。

经验主义学习的障碍

罗伯特·肖（Robert Shaw）和丹尼斯·珀金斯（Dennisperkins）运用像图 16—3 当中的企业学习模型，并观察到如果模型的组成部分没有得以充

分运行，经验主义的学习就会有缺陷。图 16—4 显示的是存在于这种学习当中的障碍。

图 16-4 企业组织学习的障碍

革新不足。令人难以琢磨的是，许多企业组织不鼓励革新。但在企业当中必须强调要通过革新来学习并且要通过执行这些革新想法来对之进行检验。

执行能力不足。同样令人难以琢磨的是，许多公司抑制对革新想法的执行。在那里许多雇员不愿意冒险，经理们也不愿充当出头鸟。有时，虽然新方法可以帮助他们，但由于工作压力太大，他们也不愿意采用。一部很有名的卡通片描写了一位机枪销售商，他向一位正带领士兵用长矛打仗的将军推销。而这位将军却说道，“别烦我。你没看见我们正在打仗吗？”

思考能力不足。许多知识来源于对采用某些方法所带来结果的思考。但往往人们似乎由于工作压力太大而不愿花时间去进行思考。在这种些企业中有一种不正常的现象；每个人都总是都很忙并且有些还一直工作到深夜。但是行为是思想的体现。在一定的时候，人们还是需要停下手中的工作去进行一些思考。通常思考会受到目前惯例的阻挠；雇员们也受到他们自己思想倾向的左右。所以思考如果有外人参与的话效果会更好些，因为这些人可以带来不同的观点并忽略当前的禁忌。

对于所学的东西记录不足。当人们获得了某些见解时，应该把它们记录下来；否则这些见解就会被遗失。但通常人们没有这种预算或者没有时间或者没有能力或者不情愿这样做。所以如果工作组里没有能做这种记录的人的话，就应由外部的协助人员来做这项工作。

传播能力不足。当一个小组学习并改善了自己的工作进程的话，所学的东西应当传给企业中的其它小组；否则所学到的东西中很多潜在的价值就会丧失。除非经过精心的计划及确立恰当的动机，否则知识的传播就不可能进行。企业应当对传播专门技术和运用别人的观点的活动予以奖励。

表 16-2 学习障碍的原因

当从经验中学习只是一个幻想时

当人们从经验中学习遇到阻碍时，便会产生一种微妙而又危险的学习障碍。而当我们看不到我们行为结果的时候，我们也不会采取这种学习方式。像生活中的学习一样，公司里的学习在很大程度上也基于经验。我们采

取行动，观察行动的结果并从中学习如何改善操作。这一过程就像我们学习如何开车、主持会议或者经营工厂的商店，也像小孩是如何长成大人及成年人是如何取得“阅历”一样。然而只有在我们把一项行动与其结果能清楚地相联时，这种学习过程才会产生效果。它取决于我们对原因和结果的观察， 并且只有在时空上结果与原因接近时，我们才能进行观察。然而在复杂的系统中，原因和结果通常在时空上并非如此接近。在这种情况下，要把它们联系起来或者通过观察其相互作用来学习就不是一件很容易的事了。

随着计算机化的普及，公司的总经理们在越来越多地做出一些就连他们自己也不能亲身经历其后果的决定。只要敲一下计算机，一颗很厉害的炸弹就会被发射，或者 500 人就会遭到解雇。决定带来的后果往往在一个遥远的

地方或者在一段长时间的延时之后才发生。像在第十二章中讨论过的一样， 跨度时间长的活动网会导致非直觉行为，这是因为在原因和结果之间没有什么很明显的联系。

经验主义学习要求学习者得到其学习结果的反馈。但由于下列原因，反馈过程可能会出现错误。

·反馈时间拖得太长

·后果遥不可测

·人们对学习结果不闻不问

·因果关系出乎预料

·决定产生了未曾预见的负效应

许多总经理们做出的至关重要的决定直到几年之后才有结果。一些还会影响企业的许多不同领域。当原因和结果被用电子方式分开时，我们考虑结果的方法可能从根本上与现实有所不同。

通常最重要的决定又是那些最少有机会进行反复摸索的。

那种建立于我们行动产生的看得见的结果上的学习往往教给我们的东西是有限的。经理人员、决策人员和系统设计人员需要了解在第十二章中讨论过的跨度时间长的活动网，它们带来的非直觉行为以及与之伴随的减少问题的技术。通常非直觉行为有着巨大的重要性。在许多情况下，它已经引起了严重的企业下滑。管理者们要和不按其预想而运行的情况进行较量。