计算机化企业兴起的一个关键性问题是“我们应该在什么地方努 力？”回答应该是“集中精力于使企业在竞争中与对手根本不同的价值 流，集中于使企业具有特殊能力的价值流，这种特殊能力是对手无法模 仿的。

非凡的成功

您认为是什么使沃尔·玛特（Wal-Mart）由美国南部一家小零售商发展成为世界上最大的零售商？在沃尔·玛特所在的州，比尔·克林顿（Bill Clinton）曾经与希拉里（Hillary）幽会。（如果沃尔·玛特实现了它的既定目标，它将成为世界上最大的企业）。难道是由于萨姆·沃尔顿（Sam Walton）那超凡的领导力？还是由于商店里用来欢迎顾客的“问候者”？

就像所有取得成功的大企业一样，那些严格确定的目标的实现是许多因素共同作用的结果。但其中最为关键的因素是要以比竞争对手低的价格将商品送到商店的货架上的决心。要做到这一点，库存更新价值流是关键。需要以简单和明确的目标对该价值流重建：以尽可能低的价格将商品送上货架。为了实现这一简单而明确的目标，沃尔·玛特需要一个非常复杂的后勤

保障系统。它需要以最小的费用批量购进商品，然后在恰当的时间、以恰当的数量将恰当的商品分配到各商店。从收款台条形码阅读器收集到的信息被传送给负责控制的计算机。由于交叉核对，可以同样借助条形码阅读器对库存进行监控。沃尔·玛特建立了一个叫“交叉入库”的系统，通过该系统对入库的商品进行选择、替换、并向商店快速分发。与其说仓库是存储的设备， 不如说是一个中转场地。“交叉入库”使沃尔·玛特能够购买整车的货物， 因此，可以支付较低的价格；而且还可以在不用很多储存费用的情况下迅速将这些货物分发到各个商店。

像沃尔·玛特那样高度普及的战略系统在其它地方已经被广泛模仿。战

略优势只能持续一段时间，然后新的机制就变成了行业的普遍做法。那些采用新做法较慢的企业会受到伤害。为了保持领先，企业需要明确的是那些发展机制使它能够在计算机化生态系统中保持领先地位。

沃尔·玛特的系统需要一个从各销售点到分销中心和 4000 个自动售货机的连续的信息流。精心制作的计算机网络对快速的商品运动进行筹划，确保商店拥有顾客需要的商品，而且储存费用最低。在一段时间内，沃尔·玛特对商店内商品的补充速度远远超过行业的平均水平，并且达到了较低的储存费用水平，取得了批量折扣。不是集中地将商品推给商店，然后由商店再推给消费者；沃尔·玛特的计算机网络通过顾客的购买将适宜的商品吸引到商店。通过系统，计算机将顾客行为的具体信息提供给商店的管理者，因此他们可以制定确定性决策，以决定储存什么商品。沃尔·玛特对系统进行了较好的协调，不断地对库存补充的战略能力进行改进。之后，沃尔·玛特向前走了一大步，它与供应商建立了计算机化连接，这样那些供应商自己就可以对沃尔·玛特的货架进行补充。沃尔·玛特为这些供应商分配了货架空间， 并且在商品售出后向供应商付款。对于这些商品，沃尔·玛特是零储存费用。