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生存之路—计算机技术引发的全新革命
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文档概述
内 容 提 要 人们总是这样评价该书作者——詹姆斯·迈天先生：“计算机辅助设计之父”、“计算世界最有影响的人物之一”。的确，迈天先生既是指导经营的“领袖”，又是指导技术的“领袖”，而将两者结合在一起、他可能是唯一的一个人。 在该书中，迈天先生将信息技术的最新发展引入到现代企业的经营管理之中，认为对企业来讲信息技术的冲击是一种机遇，同时又是挑战，在新一轮的技术革命中、我国企业界也同样面临迈天先生所预...
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内 容 提 要
前 言
译 者 说 明
序
生存之路——计算机技术引发的全新经营革命
第 1 章 一场没有流血的革命
每一位管理者、主管、交易代理和具有创造力的人都需要 问，“如果最大限度地利用计算机化空间、控制论和信息高速公路，我们的企业会是 什么样？”对许多传统的企业而言，答案是惊人的。
Cybercorp ［sī-b6r-korp］noun
按照控制论原则设计的企业。为计算机化空间时代而优化的 企业。始终保持警觉，能够对环境变化、竞争、消费者需求作出 即时反应的计算机控制下的企业，并在需要的时候，能够进行虚拟运作或灵活地与其它企业的能力进行连接。是一种为适应快速变化而设计的、能够学习、进化、 自我快速改变的全业。
计算机化企业就像丛林野兽一样，应该始终处于警觉状态，利用电子 手段对重要的事情进行监控，并且能够不断进行调整。
计算机化企业应该对自己的财富创造过程进行实时监控，并不断进行 调整。
计算机化企业设计的一个重要特征就是由概念形成到现金时间的最小 化。
计算机化企业应设计成充满变化和不确定性，并据此在与
计算机化竞争的最终结果是，计算机化走业之间的竞争正变为快速 行动、自动化、灵活和全球化。计算机化企业通过电子方式与为数众多
协作网和协作运算正从根本上改变着世界商业模式。
当计算机化全业彼此连接后，每一个企业都对财富的创造过程进行监 控，并不断进行调整，因此也影响到它的贸易伙伴。
在所有的设计划内过程中，“虚拟”的可能性是一个重要的考虑。计 算机化企业的管理者需要问：“在企业内部应该做什么，我们该营造什
企业应该建立一种能力，这种能力使企业在某些方面具有独 特的竞争力。许多大企业的成功都与利用技术建立起一种竞争对手无法模仿的程序 有关。
灵活性是关于不同全业核心竞争力的动态组合，通过这种组合使企业 具有优秀的、机动灵活能力，以适应快速变化的市场。
灵活性是指转变“虚拟”关系类型。世界上被信息高速公路交织在一 起的各种经营活动，正变得无秩序、快速多变、难以预测和高度竞争。企 业需要依靠灵活性对这种无秩序做出反应，并从中获取盈利。
大公司正由地理位置上的分类和产品多样化转向产品分类和地理位置 上的多样化。
计算机化空间正在改变世界的贸易模式。需要对计算机化空间中的贸 易制定新的法律，但是鉴于计算机化空间的结构是以异常的速度变化，而 法律的变化是非常缓 慢的。有些企业利用了这个法律空白。
世界范围的网络将使某些类型的竞争更加残酷。
各地的管理者都需要明确，计算机化经济在什么情景会导致利润下 降，什么样的新经营趋势会导致持续的高盈利。
计算机化企业需要一个知识基础，在此基础上获取和创造知识、储存 知识、阐明知识、向全体员工传播知识、并在实践中运用知识。
对计算机化企业的设计，应该使它能沿实用的尽速学习曲线逐渐上 升。
把知识作为关键性资源的时代与把资本、原材料、土地和劳动力作 为关键性资源的时代有着惊人的不同。
计算机化经济不是简单地对旧经济环境的加速，而是一种发生根本 改变的、全新的经济环境。
对于如何控制科教片机化企业生态系统以挤于成身功者之列，各地 的管理者将需要更多的远见和理解。
在知识成为企业价值的主要源泉时，传统的会计做法正在步入歧 途，并可能导致错误的经营决策。
我们必须像发展技术潜能那样尽快地发展人的潜能。
在资本主义发展早期，是把员工看作不会说话的奴隶，必须遵守命 令，被迫运用他们的智慧为资本家发明各种增加价值的新方法，而到 20 世纪的今天，计算机化企业已达到这个旅程的顶点。
许多自动化程度高的企业部有自动化的生存经营方式。计 算机化企业世纪的挑战就是利用自动化发明新的经营方式。
代替无声的以纸为载体的文件，计算机化企业将使用一种“智能” 替代物，它能够在几秒钟到达世界各地。
软件不应该仅仅重复已有的操作；它应该促进完全不同的操作。
将贸易规则明确表示出来，而且是在软件中加以表示，这样 做的一
数据分析、数据挖掘和数据图象将日益成为计算机化企业生 存本能的一个部分。
与整体最优化相比，使企业各部分最优化可能是效率最低的。
如果从成功的计算机化企业中抽出一部分加以考察，你会 发现它深深扎根于一个结合非常紧密的结构之中。只有在对结构进行完美设计之 后，我们才能考虑组成部分的最优化。
大多数企业的大多数管理者考虑的是他们自己的领域和他们自己所 做的事情。应该根据那些跨越多部门、多区域、有时是多企业的完整的 活动过程对计算机化企业进行设计。
计算机化全业需要对自上而下设计的基础结构和由下而上 设计的各种活动进行正确的融合。
计算机化企业世界充满了大卫战胜歌利亚的巨人之战（《圣经》故 事——译者）。
每一位主管人员必须考虑，“我们应该进行再设计呢，还是 建立新的计算机化企业单位？”通常，建立新单位更容易取得成功。
第 2 章 计算机化企业的神经系统
深层次的结构变化双通常意义上的网址使用更为重要。
Internet 正在人类文化基础上构建全球范围的神经系统，这是前所未有的。由此带来的长期影响将是巨大的。每一个企业都需要对新的机 遇和面临的威胁进行重新估价。
从环球网上下载的软件有巨大的应用潜力，但至今还没有人想到。
应该保留在企业内部的信息需要加以区分并保证安全。 企业需要保护自己的竞争信息资源，同时优化自己的信息交流。
Internet 和企业内联网（Intranet）为各个经营领域提供了新的、有价值的机会，因此应该以紧密、协调的地略和结构建设企业，而不是分散的、不协调地使用 Internet，这一点至关重要。
未来的企业将与传统的企业根本不同，因此，向计算机化企业转变 是一个战略性问题，而不是战术的。
安全性不应成为逃避计算机化空间的理由，但那些安全性仍处在业
信用卡（credit card）
智能卡（smart card）
计算机交易
电子现金机制的设计必须既安全，又保密。
个人微机和电子货币的结合象征着一场巨大的市场革命。许多人只 需敲击鼠标就可以买到想要的商品、得到需要的服务。
第二篇 计算机企业特征 第 3 章 计算机化市场营销
一个基本的原则应该是：如果 Internet 用户发现了自己可能喜欢的东西，这种瞬间的愿望应该在它消失之前转变为订单。
网络向购买者许诺了一个世界范围的市场，许诺购买者可以找到最
仅有网页并不能保证人们对它的访问，或者说不能保证他们是否赢 利。许多企业没有赢利。
我们正在从以大规模生产为基础，差异性很小的标准产品目录转向 个性化、短周期、信息丰富、变化无穷的产品和服务。
网络的优势之一就是：针对全球特殊小顾客群体的某些小批量产品 正在迅速发展。
对话是计算机化市场营销的关键。
网络上的销售商追求的是结果，而不是传播。
随着生产由大规模生产转向根据顾客要求定做，市场营销应由规模 化营销向个性化营销转移。
计算机化企业应该利用电子手段记录顾客信息，这些信息可以用来 为顾客提供帮助。并相应地改变它的市场营销。
当交互营销设计瞄准的是用电话线连接的家庭，而不是目标定向拥 有高容量线路的企业时，它需要看到的是不同。
第 4 章 价值流：企业生命力的核心
一个价值流星相互衔接的、一组有明显存在理由的活动——为顾客 或最终使用者提供结果。这也许是企业外部顾客，也许是企业内某一价 值流的使用者。顾客或使用者有一定的愿望，价值流是由致力于满足这 些愿望的活动构成的。它对这些愿望满足的程度是可以计量的。
管理者应该根据企业的价值流描绘和了解企业，应该明确大部分价 值流需要根本性的再构建。
了解价值流以及如何对它们进行再构建，对总经理来说是十 分必要的。本书只是对问题做了概括；希望了解更多细节的读 者请阅读我的另一本书《大转变（The Great Transition）》的第二 部分：“价值流再建。”
价值流的再没设计划内有时可以使整个响彻云霄应时间从几星期或 几天降低到几小时或几分钟。这对快速反应的计算机化企业本质是至关 重要的。
价值流设计对必须完成的工作进行识别，然后以过设计成立高效率的小组，由这个小组运用最有力的技术，以最简捷的方式完成这些工作， 没有交接、没有部门间界限和关系的约束。
为什么根据价值流组织企业是有益的，而不是根据传统的职能组织 企业，其中一个原因就是价值流是可以明确测定的。
计算机化企业的管理者需要借助图形方式使自己所面临的快速多变 的环境具体化，帮助他们把握它的复杂性，并做出即时反应、制定正确 的决策。
在简化运作,使用严格管理消除不必要复杂性方面,计算机化企业管 理者需要有清醒的头脑，无情的决心。
如果工作的扩张占满了可用的时间，复杂性的扩张就会占去可以使 用的计算机能力。
第 5 章 获取者价值流:创造竞争的力量
战略价值流是一种独特的能力，它能够使一个企业比它的竞争对手 行动得更快，经营得更好。在计算机化企业形式中，应该对战略价值流 进行重建，从而使它效率最高。
计算机化企业兴起的一个关键性问题是“我们应该在什么地方努 力？”回答应该是“集中精力于使企业在竞争中与对手根本不同的价值 流，集中于使企业具有特殊能力的价值流，这种特殊能力是对手无法模 仿的。
对每一个企业主管来说，关键的问题是：“在我们所有的价值流中， 哪一个对在竞争中取胜最为重要？如果要对某一个价值流进行彻底的再建，它应该是哪一个？在对它进行再建时，要取得的最重要结果是什么？”
战略思考的一个关键部分是要问:“我们的战略价值流是什么？在什 么方面，我们可以做得比对手好？在未来，我们如何以新的方式利用这 些能力和价值流？我们应该对哪些价值流进行重新”构建，才能既满足 顾客，又为竞争对手设下障碍？”
许多行业应该将致力于地区顾客与取得世界一流的全球化 支持结合起来。
在一些杰出的成功故事里，计算的负责人和战略价值流的负责人是 同一个人。
拥用计算机化机制的新公司对利润的撇取将成为许多老公司的威 胁。
有些企业通过建立赋有冒险精神的目标而取得巨大的成就。它们在 一些惊人的目标上下赌注。如果奏效了，公司就会领先竞争者；如果不 奏效，它就只能说再见了。
为了在竞争中领先，一个公司必须不断地改进自己的战略价值流。 应该对战略价值流进行安排，使价值流小组能够进行研究，并不断寻求 改进。它应该被看成是一个学习的实验室，就像十四章所描述的那样。
战略思想不应该只是高层管理者的特权。价值流小组应该对它做出 巨大贡献。对于变化的需求，这样的小组经常比高层管理更具警觉性， 对可能的革新更为敏感。
如果能通过合同将那些“奶油面包”活动（日常活动）转移到企业 外部完成，企业就可以将聪明才智集中于使企业在竞争中有所不同的那 些活动上。企业的大多数精力可以直接对准企业的战略能力。
第 6 章 虚拟性
对于计算机化企业的每一次操作，我们都需要问：“哪些应该 在企业内部进行？哪些应该采用虚拟方式？”
同一企业的雇员可以置身于不同地点，但通过电子手段的连接使他 们如同在同一办公大厦内。第二种是进行虚拟经营。不同企业的雇员通 过连接使他们如同属于同一企业一样。
如果一条价值流跨越两个（或两个以上）企业，你应该问这样一个 问题，“工作的最佳地点在哪里？”
企业的音理人员器要问：“我们最擅长的能力是什么？我们希望在 哪些操作上达到世界一流水平，以在竞争中立足？我们独有的能力是什 么？如果其它企业在某些方面比我们做得更好，是否应该拒绝其帮助而 集中力量致力于创造我们自己的独特性？
第 7 章 灵活的企业网络
修配中核心能力绝不同于运用供方的产品或零部件。随着各种能力 的丰富结合，企业能够获得更多的收益，创造更多的复杂产品和劳务。
灵活性所关心的是对来自不同企业的核心能力进行动态组 合，这种组合是对快速多变的市场——这一市场要求优秀而异常灵活的能力—— 做出的反应。
灵活性是虚拟合作的动态形式。电子高带公路将全球联结在一起， 必然导致竞争的剧烈化、多变化和难以预见性，为了应付这 种剧烈竞争并从中获益，灵活性是必要的。
虚拟企业是一个资源整合体，这些资源来自不同的企业并被整合， 使虚拟企业更像一个真正的企业实体。计算机化企业网是一个企业联合 体，这些企业对各自能力加以组织，为了抓住一个事业机遇能够快速组 合或分解。
随着计算机化企业网的逐渐应用，能够即时作出调整的措施终将显 示出它对创建成功的灵活关系的重要性。
在计算机化企业机制之下，大胆的目标可以更趋于大胆。
第 8 章 计算机化企业经济中的生态系统
一个生物生态系统是一个由有机体之间、有机体与环境之间相互作 用、相互影响而形成的社会。同样，一个计算机化企业生态系统也是一 个由计算机化企业之间、企业与环境之间相互作用、相互影响而形成的 社会。
什么情况下，计算机化企业机制会使利润降低？什么情况下可使企 业长期获得高额边际利润？每一个经营管理人员都必须掌握这一问题的 答案。
计算机化企业应该通过创造独特性来维持高额边际利润。
经营主管如果以生态系统的观点而不仅仅是单个行业的观 点思考问题，他们必将开创一番更辉煌的事业，获得更高的投资回报。
随着经济生态系统的不断进化，和由于计算机化企业机制变得更为 复杂，取得事业成功最关键的因素是塑造、发展和培育经营关系。
认识了在生态系统中迅速确立主导地位的重要性后，企业会 问：“为确立主导地位，我们应该无偿放弃什么？”
信任需要深层次上的行动，而不仅仅是表达于协议中。它如同你跟 医生的关系一样。相互信任是对职业道德的高度维护。
在新技术的帮助之下，可以用全新的方法收集信息。一个生态系统 内的不同参与者收集的是不同的信息，通过对这些数据信息的共享，能 够经常相互提供帮助。
第 9 章 大卫症候群
新创立企业应该对动荡的发展过程有所准备。它们常常在开 始时犯错误，这需要迅速纠正并及时改变方向。企业应该避免拥 有昂贵的资源。
小企业可以加入合作者队伍中，或加入计算机化企业网络，并常常 能够建立起老式企业所没有的能力。那些合作队伍中的小成员只需要较 少的资本，因而能够成为较早的获利者。
企业家或相对较小的企业通过与适当的虚拟合作者连接，能够制定 出雄心勃勃而现实的计划。
诺基亚公司的发展证明，在当今的新型市场中，速度比规模 更重要。一个虚拟组织通过精心设计，能够以闪电般的速度成长。
我们已经步入这样一个时代，很多主管认识到最好的办法是 创立一个全新的、能快速成长的计算机化企业，而不是尝试去“重 塑”僵化迟顿的企业。
对每一份业务文件，我们都需要问，如果这一文件具有智能，它应 该做什么？
设计优秀的专家系统可使只有几个人的小组有能力处理极为复杂的 过程，所以，这些系统对于价值流的重塑尤为重要，它便只有几个人的 小组只需专注于将系统处理结果传送给价值流顾客。
为了取得成功，系统必须成为使用者日常工作的一部分，并且其使 用 者必须能够不断使系统的专长获得改进。
无论从长远来看出现什么样的结果，企业都应该问，它们如何才能 将 Internet 内的“智能”应用到今天的工作中。
企业不应该与供应商处于一种战斗状态，而是应该联合它们的力 量，迅速特产品推向市场，或者通过联合获得其它方面的优势。企业必 须重塑它们之间的相互关系。要做到这一点，必须在思维和观念上进行
利用今天的电子技术，仓库应当被看作是一个转运站，而不是积压 站。
人们已经将经营事业的衰落主要归因于无法改变的计算机系统。
设计和发明软件的本质要求是，它能够适应经营变化所需要 的速度，做出快速的改变。
一项事业应该以这样一种方式进行经营：它的策略和原则能够迅速 做出改变并付诸实验。由隐含在无法理解的程序代码中的经营策略构成 的世界，与由清楚的、明确地输入到可发生代码的具中去的经营策略构 成的世界，是绝然不同的。
这种能动的控制能力是计算化企业的一种重要特性，但是，它绝不 同于今天大多数企业的计划工作方式。
能实现某些特殊目标最优化的紧密联结的系统，和能利用无法预知 的变化获益的松散联结系统，具有以上两种系统的由人组成的组织结 构，应该在技术上得到体现。
企业具有特定的行为方式，这些行为由它自己的系统决定，可以称 之为系统行为。相互联系的行为构成的复杂网络有它们自己的行为模 式。通常图，这些行为模式与制定决策和设计策略的管理者的直觉是相 反的，人们经常可以看到，某些策略其实际的效果与预期的效果截然不 同。系统似乎有它自己的安排。
一旦行为网延续的时间很长，在相隔很远的地点产生效果，具有很 多反馈回路，它们便会导致无法预期的行为。它们引发的经营行为的后 果，可能出乎管理者的意料之外。
如果运用良好，计算机网络能够极大地改进大跨度的行为方式。如 果运用不当，则会导致产生极端有害的行为，因为计算机网络对行为有 放大和加速作用。
在 90 年代初期，信息技术领域流行降低企业规模，大量的金 钱被用于创建分部系统。这些系统的建立，虽然使企业对分部的如何运作产 生了了解，但却常常无法把握由大跨度行为网引发的问题。这样的系统 常常将思维集中于出现问题的具体过程。如果在没有把握大跨度行为网 以及它们的行为方式的前提下，对某一操作过程或价值流进行重新设计 时，将会导致产生有害的、片面的结果。
在计算机化企业世界里，我们逐渐建立跨越长距离，跨越独立组织， 跨越时间的系统；因此因果是分离的。所以管理者不能从可观察的经验中正确学习。这样的系统可能产生与直觉相对抗的结果。管理者的行为似乎是明显的，但它产生的结果却是不明显的。
系统引起了它自己的行为。处于同样系统中的不同的人趋向于产生 相同的结果。当我们进入 Internet 后，我们可能会明显地改变系统行为。
在许多企业工作中，特别有害的行为可以被相对简单的信息技术系 统阻止，但管理人员却只把计算机看作是电子邮件和电子表格。
一旦我们认识到，问题是由系统结构引起的，我们就可以改变结构。 一个相对简单的变化经常可以带来一个巨大的变化。一个并不昂贵的变化可以导致巨大的影响。
看一下今天的企业，你会发现许多这样的例子：没有把适当的信息 在适当的时间送给适当的人，对于每一个决策和计划过程，计算机化企 业设计者都应该问这样的问题：可能存在的最好信息是什么？为了尽可 能快地产生这样的信息，需要什么样的系统？
正反馈
负反馈
多重的相互作用
企业主管需要了解电子反馈机制的结果，在有帮助的地方加以利 用，在有害的地方加以控制。
除非计算机化企业关系横跨全球，计算机化世界中的企业将被逐渐 缠绕在复结的相互依赖之中，就像一个热带雨林生态系统。
通常我们一般都趋向于关注问题的症状，而不是基础的系统结构。 我们可以纠正或改善症状，但这只能有短期效果。从长远看，不能很好 地处理、甚至理解基础的系统结构通常会使事情更糟。
第 13 章 超越达尔文
具有最新思想的企业有取胜的最好机会，前提是要对这些思想不断 测试、精炼、并与好的市场营销相连接，提炼好的思想，迅速抛弃不良 思想。
一级进化进化出了商品或服务；二级进化进化出了类似时钟机构的 机制，借助这个机制产生了商品和服务。
成功的计算机化企业需要快速的二级智慧进化。它应用智慧，以尽 可能快的速度进化它的过程，为了达到这一点，必须将过程设计得能够 快速进化。
领先企业努力快速进化它们所发挥作用的进化生态系统，因此，这 些生态系统需要能在其中超支配作用的产品类型。
进化四种类型
复杂的新过程在它们早期的岁月里有许多问题。经过设计，应该能 够非常快地对它们进行不断地改进。
企业经常通过收紧所有的标准来试曰改进鳖体质量。DOE 技木可以揭示，只有某些特定的标准是决定性的。
未来的赢家将是那些既完全重建了价值流，又成为三种进化形式优 胜者的企业。
当受到鼓励这样做时，人们热爱实验，并且努力寻找新的方法，在无法预言变化的时代，每人都应参与献计献策。应该鼓励在所有层次进行实验，探索改进工作过程的方式。用于实验高级设计的技术必须教授。
好的研究开发主管擅长于激发许多新想法，在大量花费之前，就将 不太好的想法搁置起来。计算化企业管理者需要这样做，并由一个明确 企业发展方向的有力的洞察力作为指引。
一个学习-实验室企业需要一个经过设计，能使企业革新达到最快的 整体企业环境。
当与其它小组相比，如果一个小组不断取得较好的结果，这时控制 集团就应该找出组成它的原因，并努力将这种改进推广到其它小组。
不是每个价值流都需要积极的革新。将计算机化企业规划为价值 流，并决定哪个应该是学习实验室，这是很关键的。
尽管计算机化企业世界是不断变化的，但核心能力能够持续许多 年，并且需要通过实验和学习不断改进。具备这些能力的个人是独一无 二的、有价值的资源，管理必须尽最大努力以确保他们不离开。
第 15 章 令人振奋的工作场所
在成立公司时，要回答的一个至关重要而又微妙的问题是：“我们 如何才能最大限度地发挥公司雇员的能力和创造性？”光靠绘制公司图 表或者调整工作流程图是远远不能回答这个问题的。
过去那些被认为对公司有利的东西往往对个人不利。我们创造了大 规模生产线，这些都是禁锢人们灵魂的工作。而在计算机化企业里，大 多数枯燥的工作都会被取消或废弃，并且对于公司有利的东西对个人来 讲往往也是令人振奋的。
我们正驶向一个充满极大创造力的时代。富有创造力的人们拥有强 有力的工具；他们能在世界范围内通过 Internet 和内联网络就一些看法进行探讨或者辩论。既然那些单调乏味的工作已被自动化（由机器来 做），那么剩下的工作就得凭借我们人类独一无二的技巧了。
有一点是很基本的，即我们在重新改造社会时，不应该产生一个可 能失业的阶级。
雇员们应该渴望提高自身的价值而不是渴望在等级上攀升。
（罗斯福）新政说道：“你掌握着自己的就业机会。你对此负责。”
未来典型的计算机化企业中第一类和第二类雇员将成为股东或拥有 股票选择权。
把雇员组织成价值流小组再为之创立有效的效益分享制度要比为按 传统方式组织的雇员创立这一制度容易得多。
当公司坦诚地向雇员们解释出现的问题并征求他们的意见时，他们 通常会发现雇员们往往能提出有价值的看法，而且他们还由此增加了自 己的责任感并且会更加努力地工作。
公司要重新重视人性就需要理解人类的情感。压抑雇员的能力就是 束缚人类情感。
计算机化企业的缔造者不应因为情感会扰乱工作而压制它，而应该 寻找方法来运用情感，使之能使雇员们感到精力充沛、有自豪感、有决 心、对工作感到兴奋并能激发员工们创优的热情。
思想与众不同的人有着自身的价值；关键是看如何来驾御和指导他 们的创造性。公司里既需要孤独者与众不同的才能，也需要小组集体的 通常又是传统的才能。
计算机化企业里的顶尖高手是必须加以照看的资产。
技术变化得越快，用于教育和培训的投资就越大。
心情愉快的雇员工作得会更好并能为顾客提供更好的服务。对计算 机化企业的设计和管理应该层可能让雇员们感到快乐。
阿里·德·格斯（Arie de Geus）负责为壳牌公司作计划时发表过这样的看法，即唯一能够持久的竞争优势是你得有比你的竞争对手学习 得更快的能力。计算机化企业一定要在各个阶层都学得快，并能够把学 到的东西付诸实施。
计算机化全业的一个关键特征就是它的知识基础产业，这一产业利 用 Internet 和内联网以有组织的方式帮助人们获得知识、开发知识和储存知识，并且可以让公司内任何需要它的人员都能得到它。
一个小小的机构也许还能够“对付过去，”但是随着本身的发展壮
应当设计一个具有以下两个特点的关键的操作过程：首先，它应具 有一个最速可能学习曲线（即人们能够以尽快速度攀登这条曲线），其 次，这一学习曲线应达到尽可能的高度。
计算机化企业应被设计成高效学习的机构。它应该使用网络和计算 机从内部和外部两个源泉来收集、增加、储存和传播知识。
许多的计算机化企业机制导致了长期的互相影响的作用，所以我们 需要采取列在第十二章末尾的行动来对之予以控制。
人们对有效的计算机化企业机制理解得越多，就越清楚地懂得计算 机正在被错误地使用着，而大多数的信息技术组织对此却一无所知。
许多计算机专业人员把工作重点集中放在研究电子学及软件等技术 方面，而不是放在如何运用信息技术创造商业价值；他们对技术的应用 是错误的。
我们不只浇注运牛的混凝土路面，我们把神牛也浇注在里面。
这一教训是“没有进行彻头彻尾的生产过程的重组，绝对不能实行 自动化。”
第 18 章 如何驾驭企业难题
当价值流被重组后，有必要对它们予以迅速的实施。变革产 生的兴奋是短暂的。如果变革过程拖得时间太长，反对变革的力 量往往会扼杀它。
我们可以用萝卜或大棒来刺激雇员。在快速变革时期，萝卜政策而 不是大棒政策奏效。如果我们通过大棒政策确立了某种行为，那么当我 们需要改变那种行为时，我们不能很容易克服掉由大棒政策引起的恐惧 感。
计算机化业业的设计应该使雇员们期望快速的变革并且对之感到兴 奋。变革应该经常在一种人们有工作安全感的氛围中进行。
传统的运作方式不会自然演化成为学习加实验式的运作方式。学习 加实验式的运作只有通过高层管理人员强烈的、审慎的和深思熟虑的行 为才能得以建立。
表 18-1
感觉敌人是外来竞争对手的妄想症是健康的；这样所有的人 员可以以一种献身的精神团结起来。而感觉敌人来自自己公司内部的妄想症却 是灾难性的；因为这样会使公司四分五裂。
西方正面临着一个挑战：他们能用本书中总结过的原则迅速地建立 新的公司吗？
技术已变得太重要了，它不能再完全留给崇尚技术者了。
计算机化企业管理的一个很基本的方面就是要跨越这种文 化差异，并且要根除由不同文化引起的各种不良影响。传统方式 下的信息技术管理在这方面做得并不够。
无论人们对图 19-1 的外层部分怎样进行组合，它对于计算机化企业的发展前程都是起关键作用的。计算机化企业桥梁人员，或无论怎样称 呼他们，都是一个新职业，它对于商业的这次生死攸关的新革命起着关 键性的作用。
现代的公司需要一位“计算机化企业的总设计师”，而不是一个“信 息技术总裁。”
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