了解价值流以及如何对它们进行再构建，对总经理来说是十 分必要的。本书只是对问题做了概括；希望了解更多细节的读 者请阅读我的另一本书《大转变（The Great Transition）》的第二 部分：“价值流再建。”

在计算机化空间世界里，可以创造出形式全新的价值流。 “价值流”是比迈克尔·波特（Michael Porter）的“价值链”简单得

多的概念。波特的“价值链”指的是整个企业。“价值流”指的是企业内实现某一特殊结果的一连串活动。了解价值流、以及怎样给它们像动物一样灵敏的反应，这是考虑计算机化企业设计的关键。

职能业务观点是把计算费用和差价作为竞争比较的基础，正是这种观点推动着波特的价值链观点。“价值流”观点所依据的事实是，在每一个企业中都有一连串工作活动将特定结果送给特定类型的顾客或最终使用者。这一连串活动经常分散在许多部门和职能领域，因此很慢、很笨拙；经过设计， 它们可以更直接、更快。

“过程”的含义

有时一个价值流被称作是一个“过程”。由于“过程”被用于每一件事情，从给句子加逗号到对核攻击做出反应，因此它虽然有精确的定义，但却是模糊的。这个词被不同的专业用在许多不同的方面。例如，系统分析家把“应收账”叫做过程。“应收账”不是一个价值流——即经过设计用于满足

消费者需求的一连串相互衔接的工作活动。“价值流”，不仅仅是“过程”， 应该用它来定义相互衔接的一连串活动。有时使用“跨职能过程”；有时也用“核心过程”。价值流是一个定义更为准确的概念：是把特定结果送给特定顾客（外部的或内部的）的一系列相互衔接的活动。

笨拙的价值流

像图 4-2 所显示的那样，传统企业中的价值流经常分散于几个职能领域。随着工作进展从一个领域转移到另一领域，出现了许多交接环节。这就导致了延迟和错误。每一个部门都有一连串的工作等待完成，因此，完成一个工作周期所需要的时间要远远超过实际需要的时间。当事情“陷入这些部门间的夹缝”时，对它们的跟踪是很困难的。“例外”是需要花费大量时间的。没有管理人员对价值流整体负责。图 4-2 所示的工作交接顺序带来了许多问题。

在计算机化企业中，像图 4-2 所示的那种价值流结构是应该受到诅咒的。应该抛弃那些笨拙、缓慢、“抛过墙就是他人责任”的活动，代之以可以完成工作、能够找到使顾客满意最好方式的、结合紧密的小组。这需要有一个新的工作流程，尽可能地快、简单和自动化，这个新的工作流程是由一个小组承担的，这个小组必须像丛林野兽逼近猎物一样，把重点紧紧放在顾客身上。

新技术使计算机化企业能够提供非常好的方式，来控制那些相互衔接的活动，这也是重建价值流的主要原因。

在计算机化企业中，像这样的价值流结构是要避免的。计算机网络可以将工作带给一个授权小组，并使这个小组得到他们所需要的所有信息。由于小组的工作重点完全集中在价值流顾客的需要上，因此应该尽可能简单、直接地完成工作。

图 4-2 因为传统企业的价值流分散在多个职能领域，因此是缓慢的、容易出错误的

快速反应

在一些无形的价值流中，如处理保险索赔、申请贷款、或得到估价单， 由于有太多的交接环节，顾客不得不等上几个星期或几个月。通过正确使用信息系统，这些活动在一个小时左右就可以完成。因为要在无数个文件筐里等待，有时只需一个电话就可以处理的事情却往往要花上几个星期。

当一个信用卡用户发现账单出现错误时，她可能会给银行写信，银行再回信。经常需要几个星期才能解决问题。万国宝通银行（Citibank，世界第二大银行，现为 Citicorp，又译花旗银行——译者）对这一过程进行了再设计，顾客可以打电话，然后被转给某位计算机操作人员，在计算机屏幕上会显示出卡上出现的问题。通常，在顾客打电话的时候就可以把问题解决，顾客的下一份账单会做相应的调整。

同样，对大多数个人申请贷款业务，万国宝通银行已将答复的时间由 30

天到 60 天降低到了 15 分钟。我们为伦敦储备（chubb）保险公司建立了一套

系统，通过对海上保险处理的再设计和自动化，通常需要 30 天才能发出的保

险单现在只需 30 分钟就能完成。