4—3 迈尔斯—布里格斯个性类型目录

这种分类有助于人们通过自我检测，了解自己的个性特征，以及与这些特征相关的优点和弱点。下面的情况或许是事实：个性类型相同或者相似的人，与个性类型不同的人相比起来，关系更为融洽。而关系融洽并且能否在一起有效地工作，则又是另外一回事。事实上，不同类型的人互补，可能会对工作有利。

MBTI 鼓励不同类型的人彼此理解，从而在一起更有效率地工作。对 MBT］ 持批评态度的人认为，做一个测试就将个人框定为某种类型的人，其结果仅仅是依据心理形象而定，这样会使测试者丧失各种可能的工作机会。(由于这个理由，批评者们认为，

BMTI 不应被管理者作为评价的工具，而只是个人通过测试提高自信心的方法。还有人坚持认为，由于 MBTI 是根据个人的自我报告来进行评价的，缺乏客观性，或者有偏见，这就可能使试验归于失败。不过，参与者如果没有受到什么暗示，就有可能使得到的结论合理化。一个非常有意义和有争论的推断是：个体的个性在决定群体的成就中只发挥很小的作用。

在 MBTI 出现的同时，乔治·S·奥迪阿尼(George S. Odiorne)提出了目标管理法，并进入了广泛的运用阶段。目标管理为计划提供了一个框架，在此框架中，规定了在某一特定的时间内所要完成的任务和应达到的目标。从理论上来说，管理者与下属共同讨论并决定在下一个经营时期，下属应完成的任务和所要达到的目标。因此目标管理表面上提供了取得意见一致的机会，以及由此形成包括落实责任在内的文件的机会。

然而实际上，目标管理常常被滥用。例如，管理者也许迎合或者威胁下属，去“完成”不合理的或不可能达到的任务或目标，或者是下属不愿意执行或实现的任务或目标。此外，超出下属的控制之外，妨碍下属去顺利完成任务的环境和条件因素，并没有被考虑到工作成绩评价中来。

另外，更多的麻烦是，对目标管理中某些隐含部分不适当的解释，给评价下属的工作绩效带来了极大的困难。例如目标管理可能会提出诸如“你愿意提高哪一种技能？”这样无关紧要的问题。在评价工作绩效时，管理者可能声称下属缺乏某种技能等而做出对其不公正的评价。迫使下属无可奈何地承认他的失败。由于这些原因，滥用目标管理已被称为可怕的管理(Managemcnt ByTerror，MBT)。

值得一提的是：有的公司已经开始使用“颠倒评价”的工作绩效评价法。这种方法实质上，就是由雇员来评价他们的老板(当然，要确保秘密)。这种方法同参与管理的方式是一致的。这种方式除了提供自下而上的信息反馈之外，员工有了说话的机会增多和拥有更大权力的感觉。