第二节 跨国公司劳工管理

一、劳工计划

劳工计划可从劳工需要与供给两个方面着手。

第一、劳工需要分析。发展海外子公司，首先要做的事之一是决定需要完成什么任务，需要什么类型的人员以及需要多少人来完成这些任务。这一工作并不能等到投资决策后再进行，而应从投资决策之时（可行性研究阶段） 就开始逐步进行，它决定着工厂选址、工厂设计以及生产工艺的选择。

任务分析也称为工作分析，需要解决两方面问题：一是工作说明，即说明某项工作的主要任务。职责以及全部活动过程；二是工作要求，即说明在某个特定的岗位上，完成某项任务的个人所必须具备的资格或素质。对于那些非专业化的、元差别的工作，分析较为简单。而对于那些技术复杂的工作， 则需要采用系统分析方法，从智力水平、解决问题的能力和工作责任三维角度展开。智能水平指完成项工作所需的技术性与专业性智能的深度和广度， 包括掌握专业性技术及科学知识的程度、管理方面的智能以及人际方面的技巧等。解决问题的能力指运用智能来灵活而创造性地解决实际问题的能力， 包括对要解决问题的思考模式和思考难度等。工作责任指工作的权力和责任，包括行动的自由度、该项工作在形成最终结果的过程中所起的作用、以及经济后果等。这些分析可采取量化的形式，给每个方面规定一定的分数， 员工的素质只有达到这一分数后，才有资格担任相应的职务。

根据工作分析的结果，就可以确定企业的用工类型与要求，如技能、工作态度、性别、社会阶层、加入劳工组织的倾向、罢工倾向、工资标准等。第二，劳工供给分析。劳工供给分析要解决在有关国家建立子公司所需

要的合格的劳动力来源问题，以及所需要劳动力的综合成本。

  1. 劳工素质与可供量。不同国家劳工素质存在差异，各类劳工结构也不相同，合乎要求的劳动力供给量也就不同。跨国公司海外子公司应选在本公司所需要特定劳动力供给有保证的国家，以便尽量雇用当地劳工。虽然当地劳动力缺乏（特别是高度熟练的技术工人缺乏）时，可从母公司或第三国引人部分人员来弥补供求缺口，但公司通常要给这些人额外支付补贴和往返开支，况且东道国官员可能担心，一旦有了外国雇员，公司就可能不尽力培训当地工人，不让他们尽快胜任工作。有时，公司还可能遇到东道国限制使用外国雇员的法律规定。

  2. 劳工成本。劳工成本主要包括工资与福利金支出（Fringe Benefit） 两大块，许多国家法律规定了最低工资标准，这是跨国公司确定工资支付水平的最低线。但这通常并不足以吸引合格的工人，特别是熟练工人。仅仅看工资水平低而设立子公司有时会使跨国公司犯大错，事后发现劳工成本比预期的要高得多，因为企业必须给工人支付很多名目的福利金，如奖金、病假工资和教育工资、解雇费、医疗费、退休金、保险费、假日工资等，许多国家政府往往对福利金项目和支付标准都作了规定。有关雇工开支额度和规定，企业可以请教当地的专家，以免出差错。

“仅由外行人，特别是外国外行人看一下劳工法律，总不会完整而精确地理解这些法律的含义，也不清楚当局如何运用和实施这些法律。有时法律实施苛严且方式奇特，但通常又被忽视。此外，企业常常比法律规定的最低线支付得多。美国商会（American Chamber of Commerce）在墨西哥的调查

显示，所调查的 121 家公司中，有 19％的公司平均支付相当于月工资 20％的守时奖，企业对自然死亡支付的死亡抚恤金平均额度为 15 个月的工资，事故

死亡的死亡抚恤金则为 26 个月的工资。一家公司给予 100 分钟的工问休息

（Coffee Break）。所支付的法律没规定的各种福利金共计 24 项。”②

  1. 培训费用。海外子公司通常要开支一笔培训费用，用以对劳动力进行技能培训。培训费用的高低既取决于培训对象的人数，也取决于培训对象的原有素质。如果仅仅由于某地劳动力价格低廉而设立工厂，则有可能碰到这样的局面：要花费大量时间和费用对招募的工人进行培训，以使他们具备生产作业所需要的基本技能。这就是为什么许多跨国公司宁愿到劳动力价格较高但劳动力素质较好的地方投资设厂的原因。可见，在劳工计划中，需综合权衡包括工资、福利金和培训费用等在内的完全劳工成本。

  2. 雇员设施。为了满足当地法律要求和生产经营需要，跨国公司必须考虑为工人购建必要的设施，诸如急救设施或医务室；供外籍雇员使用的厨房和娱乐设施；为女工的孩子建幼儿园或雇用私人幼儿园；接工人上下班的交通车辆等。在工厂离城镇较远的情况下，跨国公司还必须建“公司城”。当然，这类设施的提供必须有一个合理的尺度，否则，不仅浪费了公司的钱财，还会带来事与愿违的结果。例如，公司建立的临时家庭设施如果供工人全家使用，则会造成洪水排水设施、医疗设施。学校等设施紧张，反而引起职工不满，而不如提供交通补贴或交通车辆运送工人上下班。