二、跨国公司人事管理的内容

跨国公司人事管理主要包括以下几方面的内容：

人员招募、挑选与培训。跨国公司所需要的管理人员和工人有三个不同来源：本国公民、东道国公民以及第三国公民，其中，管理人员来自本国居多，工人主要是来自当地（参见图 21—1）。要聘任东道国或第三国人员为海外子公司管理人员的原因主要有二，一是本国合格的管理人员缺乏，二是母公司采取多中心人事制度，委任懂得当地文化的人任当地子公司主要职位，以利于灵活决策。跨国公司的经营活动具有很强的专业性、技术性，为了保证公司的竞争实力，公司也通常订有严格的生产和经营规范。为此，跨国公司不仅要尽量招募合格的雇员而且还必须在新雇员上岗和原有雇员调任新的岗位之前，进行有关培训工作。培训内容不仅包括专业技术、技能，还包括企业文化、东道国文化等多方面。在科学技术日新月异的今天，为了保持技术上的优势，企业还有必要对在岗职工进行再培训，以补充新的技术知识。同时，在社会不断进步和人们消费偏好不断变化的情况下，也需要对企业经管人员进行新技能、新知识的培训。
人才登记。跨国公司的经营范围因其产品多样化和地域多样化而变得非常广泛，为了防范风险而有目的的多样化和对一些经营内容与本公司元多少联系的企业的兼并加强了这一趋势，使跨国公司经营内容五花八门，需

要各种各样的专门人才，并且随着企业内外环境的变化，对人才的需求也处于不断变化之中。为此，企业不仅要广泛罗致人才，还必须随时掌握他们的动向，随时把合适的人员派往需要他们的地方和岗位。为此，跨国公司多建立了完备的人才登记制度，备有数量庞大的人才库，不仅详细记录公司内部各种人才的情况，而且收集了公司外部的各种专业拔尖人才的有关资料，以备必要时将他们吸纳进来或挖进来。

组织层次

外国战略经营单位组织

派出人员东道国职

的比例

高高

员比例高

低低低

最可能的人选:

总经理:母国人(派出) 财务经理:母国人(派出)

业务经理:母国、第三国或东道国人人事经理:东道国人

其他经理、工长:第三国或东道国人

图 21—1 跨国公司海外子公司不同组织层次人员国籍

考核与普升。很多人，特别是管理人员在作出到跨国公司任职的决定时都包含了事业发展方面的考虑。跨国公司如果能在人事管理上将公司的发展和个人的发展有机结合起来，为他们的事业发展创造条件，就会使这些人尽心尽力地为本公司工作。要做到这一点，必须制定全面的考核与晋升标准，从技术方面考核其工作绩效，如销售、生产或财务等方面的绩效，并据以给与相应的奖惩，同时从技术方面和心理方面进行综合衡量，并据以选任提拔人才，则会使职工知道他人如何看待他们的工作，提升的标准是什么，以及他们将庄事业上获得怎样的发展。反之，如果考核与晋升不规范，则会造成赏罚不明，士气不振，使一些有能力的人跳槽到别的公司，成为本公司的竞争者。
与工会的关系。与工会打交道，是跨国公司人事管理中的重要一面。许多国家的工会有相当的影响力，有的甚至与国家政治联系在一起。同时，各国工会都在不同程度上存在国际联系。如果与工会关系处理得好，则能保证公司生产经营活动的正常开展，反之，如果处理不当，则会引来抗议、罢工或其他形式的抵制，使生产率下降甚至停产，蒙受巨大经济损失。各国工会组织结构与势力均不相同，因而跨国公司如何同不同国家的工会打交道需因地而异。
报酬。跨国公司分支企业点多面广，如何制订并执行合理报酬政策并非易事。通常讲来，当地劳工的报酬要略高于当地的工资水准，以利于吸引合格的工人。而对派出人员不仅要给予应有的工资，还要附加各种津贴或

补助，以利于他们在海外安心工作，各类报酬的合理尺度既要保证相应的岗位有吸引力，又要使公司的有关费用开支尽可能降低。此外，跨国公司在支付派出人员报酬中，往往还涉及到币种的问题，需要从公司和职员两个角度考虑汇率变动等因素。

除了以上几个方面，跨国公司人事管理中还涉及职员文化与心理调适，物质鼓励与心理激励、信息沟通、解决人事纠纷等诸多方面的问题。所有这些都将在本章后述部分予以详细讨论。为简便分析起见，讨论的重点是全资海外子公司或分支机构，这种讨论的结论对于海外合资企业或其他形式的海外分支机构也基本适用。