五、一体化与反应模型

一体化与反应模型是普拉哈拉和多兹于 1987 年提出的。该模型有两个座标轴，其中一个表示业务活动的战略协调和全球一体化对成功的重要性，另一个则表示实现对当地市场的敏感性、成为反应灵敏的跨国公司的各项关键活动。

全球战略一体化的压力因素包括：

  1. 多国性顾客（与单一国家顾客相对）对企业的重要性。这样的顾客

有自己的一体化要求，作为供货人的跨国公司必须吻合并补充这种要求。

  1. 多国性竞争者的出现。这表明了全球竞争的可能性，并构成需要评估竞争者跨国界反应的基础。

  2. 投资密集度。高投资密集度经营的任何方面（如研究与开发。机器人等、增加了全球协调的需要，以便于这些投资能尽快分摊。

  3. 技术密集度。特别是在与产权技术保护相联合的地方，会鼓励跨国公司在尽可能少的地点制造，并相应增加了全盘协调需要。

  4. 降低成本的压力。这通常变成对更高程度协调的直接要求，以便充分挖掘低成本资源和规模经济。

  5. 普遍性需要。如果对一种产品不需要或很少需要针对不同国家作适应性改变，一体化就可预见了。

  6. 获得原材料和能源。炼铝和造纸一类的企业要求接近原料来源，而最终产品的各种规格又很关键，各个市场对规格的要求不一，一体化和协调就显得很重要。

类似地，对当地反应的压力由以下一类因素所构成。

  1. 顾客需要差异。当企业必须满足全然不同的顾客需要时，就要求启用当地反应战略。

高

一体化的需要

低

低 高

图 14—8 一体化—反应方格图

  1. 分销渠道差异。当各国各式各样的营销组合条件不同时，需要当地反应战略。

  2. 替代品可供性和作适应性改变的需要。当当地有替代品时，或者跨国公司的产品必须作适应性改变以迎合当地需要时，就需要有当地反应战

略。

  1. 市场结构，在当地竞争者很重要或高度集中的地方，当地反应将是最好的进入战略，也可能是最好的持续战略。

  2. 东道国政府需要。不论这种需要的原因是什么，都通常意味着跨国公司必须作当地反应或撤走。

这些因素综合在一起就构成了一个一体化——反应方格图，企业根据情况选择其中一种战略，或当情况改变时从一种战略变换成另一种战略。

附录：海外子公司和整个跨国公司组织分析要项1、获利能力分析

a.利润、投资资本收益率、利润增长以及每股盈利的以往趋势。b.用确定的目标和企业标准来评价获利能力状况。

c.各单位获利能力差异的原因。2、营销

  1. 以往销售和市场渗透目标的实现情况。

  2. 如果过去没有确定目标，企业过去在有关国家和区域市场上主要产品销售额增长和市场占有率如何实现？

  3. 在有关国家和区域市场上开发市场、营销新产品、调适产品组合的效果。

  4. 分配、销售、广告和定价策略的效果。e，评估营销机构及其战略的实力与弱点。f.改进建议。

3、财务与会计

  1. 公司长短期预算的效果。

  2. 平衡对内部资本投资来源（包括母公司和子公司的盈利来源）需求的效果，考虑本国和东道国投资优先顺序与资金成本。

  3. 从资本成本方面看投资收益状况。

  4. 资本保护的效果，考虑汇率风险、通货膨胀以及其他问题。e.评价财务管理的实力与弱点。

f.改进建议。

4、生产与经营管理

  1. 本国和其他国家的工厂供应市场的效果。

  2. 从成本、生产率、营业规模以及各工厂经营的各种产品的角度评价生产效率。

  3. 降低成本和质量控制管理的效果。

  4. 评价供应各国家和区域市场的存货水平与存货政策。e.改进建议。

5、人事。高级管理人员开发与劳工关系

a.管理开发的效果，特别是有关国家责任重大人员的培训的效果。 b.在有关国家当地招募和培训工程师、技术人员以及其他人员的效

果。

c.劳工关系的效果，特别是调整与不同国家工会的关系的效果。d.改进建议

6、总体管理效果评价

  1. 总体评价公司以往的战略和政策。

  2. 管理层过去执行政策、战略和重大计划的效果。c.评价组织结构，提出改进建议。

d.提出改变战略和政策的建议。e.经营中强化企业管理的途径。

7、研究与开发

a.公司研究与开发活动的性质与深度。b.研究与开发活动带来的投资收益。

c.研究与开发活动所带来的重大新产品、产品改进与工艺改进。8、以往的目标和战略

a.制定和实现主要目标的效果。b.制定和实施以往战略的效果。

9、公司整体因素

  1. 公司声誉、形象以及与利益者（客户、社区、债权人、政府、股东等）的关系。