五、全球矩阵结构

全球矩阵结构组织形式是在全球混合结构基础上发展起来的

① Michael E. Porter，Competitive Strategy，Free Press，1980。

图 16—10 全球混合结构组织(区域和产品)

组织形式，它给予职能区域、地理区域和产品组三维因素中的两维甚至三维以同等的权力，对公司的全部业务进行纵横交叉甚至立体式的控制与管理。因此，其部门不象混合结构那样各自分别控制某一部分世界范围内的子公司，而是共同控制国内外子公司。每一个子公司都同时接受来自两个甚至三个部门的领导。例如，产品副总经理在职能部门有关人员的协助下，按产品线控制国内外子公司有关业务活动，并直接向总经理报告，同时，他们又与各地区子公司的经理在同一层次上协调各种产品的生产与销售。总公司最高层则统率各重系统，负责整体战略管理，综合平衡协调，裁决分歧。

全球矩阵结构组织形式的主要优点是将产品、区域和职能三组专业人员和活动结合在一起的同时，又保持了明确的权力线。其理论基础在于，既然每组部对全球业务负责，那么，各组就都存在相互依赖关系。它们在寻求与其他部门交换资源的过程中，会相互交换信息，从各自的角度推进全球战略的实施。例如，产品经理们会相互竞赛，以便职能部内负责研究与开发的人员将更多的精力用于其所辖产品范围内的技术开发。同时，这些产品经理们也会相互竞赛，以便区域经理们更加重视其所辖产品线。不仅产品经理们如此，区域经理们和职能部经理们也如此。同时，这种组织结构具有较强的应变能力和较大的稳定性。

全球矩阵结构组织形式的主要缺点是多重领导，容易降低工作效率；机构庞大，运转费用较高；各部门不可避免地攀争紧缺资源，当部门层次对资源分配不能达成一致意见时，公司总部必须对资源分配作出公正决策。此外， 由于个人感情因素等原因，资源分配和有关决策难以做到不偏不倚。而当组织内其他人看到这类问题对，会认为实权在那些人手中，花精力钻营，使相对权力差距扩大，从而有损公司制定或实施最佳全球战略。

图 16—11 全球矩阵结构组织

全球矩阵结构组织形式适合于产品多样比、地区分散化的大型跨国公司，特别是那些既受到产品竞争压力、又受到要求适应各国目标的强大压力的跨国公司。在这种双重压力之下，公司业务仅按区域组织就难以保持产品竞争地位，而只按产品组织又会失去市场。就实际情况来看，尽管这种组织结构形式有弊端，却乐于为许多有名的跨国公司在设计其全球组织结构时灵活利用。