三、分部结构的组织形式

图 16—1 职能结构组织当企业增加新产品线或进入新市场时，原有职能结构中职能部门系统的平衡会被打乱，使组织的控制能力和管理效率降低。其主要原因有二。首先，原有生产和营销部门主管人员，只熟悉原先的产品和市场，对新产品和新市场并不太熟悉，并且当产品线增多和市场扩展时，他们也往往就熟避生，并不重视新产品和新市场的发展。其次，要在原有职能结构中纳入新产品线和新市场的业务活动，就必须使各职能部门相应扩大，协调和沟通渠道就会成倍增加，因为适用于原产品的联系程序通常不适用于新产品线。

为了适应企业增加新产品或进入新市场的要求，需要建立一种新的组织结构，以合并某些沟通与协调联系。合并的方法包括两个方面，一是将相互作用密切的单位组合成子系统；二是减少各子系统之间的联系数量。这就使国内企业组织结构进入了第三个发展阶段——分部结构的组织形式。

分部结构组织形式的特点是按主要产品或市场设立经营分部，各个经营分部是企业内独立核算单位，各由一名分部经理领导，他们拥有较大的自主权，承担职能结构中总经理的大部分工作，不必过多地受到其他子系统的牵制。总经理的职责则在于制订和监督企业总的经营策略的执行，并协调各个分部之间的平衡发展。只要各个系统之间的联系弱于子系统内部各单位的联系，分部结构（合并沟通和联系）就能提高子系统内部的效率。

分部结构与职能结构的区别主要表现在以下五个方面：①在分部结构中，除了财务部门仍由企业总部管理外，每个分部都设有自己的职能部门，其权力结构与职能结构组织形式相似。②每个分部都是一个利润中心，其经营绩效可予以独立评定。③总经理主要制订企业战略井负责实施，协调各分部之间的平衡，从日常职能管理中超脱出来。④在分部结构中，各分部活动界限的划分以产品差异或市场为基础，而不象职能结构中那样，以职能差异为基础。⑤分部结构设有某些“幕僚”群体，负责沟通信息，监控各分部之间的联系，提供建议，而下参与日常经营管理。

在分部结构中，企业总部机关与各分部子系统的联系表现在三个方面：

控制。这是最重要的联系，用以监控各个分部的业务，在目标没实现时，布置需要采取的行动。对各分部的控制也通过资金分配来实现。根据企业的总体战略，可扩大或缩小某一分部的资金供应量。这样，开拓新业务。减少或剔除旧业务就对整个企业的其他部分基本上不带来什么影响。财务部门和会计部门提供制订资源分配战略所需要的资料，因此，它们对各分部的活动的直接影响要比总部办公室其他部门大得多。
计划。企业的总体战略计划要分解传达给各个分部，使它们协同行动。这些计划通常根据各分部和财务部门提供的资料来制订。在许多企业中，总部机关各独立科室通过拟定长期计划，进行市场调研，在现有业务之外寻

求新的经营机会等来进一步充实计划内容，并在一定程度上鼓励各分部在制订计划的各阶段交换信息。各分部的行动受整体战略框架和其他分部行动的制约。

其他职能。企业总部机关其他科室会在各分部之间提供其他联系，如协调它们之间的直接相互行动，这些直接相互行动可能是企业系统内部的事情，如半成品在各分部问的转移，也可能是系统外部的事情，如通过同一分销渠道销售多个分部的产品。同时，这些科室也负责处理所有分部的共同事务，如法律问题、广告等。

分部结构组织形式有三个主要优点：第一，将集中管理与分散经营相结合。总经理侧重于企业整体战略和计划的制订；各分部根据这些战略和计划，结合各自的具体情况进行短期决策和经营活动管理；总部机关则承上启下，并协调各分部之间的关系，避免或减少各分部之间的摩擦和上下的脱节。第二，某一分部的变动和调整，不会过多地影响企业整体大局，使企业的经营、调整与发展三者紧密联系起来。第三，利于总经理人才的培养。总经理是决定企业兴衰的关键人物，企业规模越大，经营内容越多，总经理就越需要解决好集中与分权、长期目标与短期需要的关系，越需要开发协调各方关系的协调系统，统筹协调各方关系。相对于职能结构的组织形式中各职能部门负责人专管一面而言，分部结构组织形式中的各分部负责人都是综合管理一个小单位的方方面面，为锻炼他们管理全局的能力提供了很好的场所。

图 16—2 (产品)分部结构组织