三、一般性国际竞争战略模型

国内经营战略管理与跨国经营战略管理有很大的相似性，虽然有差异的地方这种差异又会很大。因此，国内经营战略模型可用于跨国经营战略分析。据此，波特（Michacl E.Porter）就将其国内竞争战略规划模型加以国际化 s。

波特认为，有五种主要竞争势力决定着任一行业内的竞争特性与强度，因而也就决定了该行业在获利潜力上的基本吸引力，此五种竞争势力是：

新竞争者的进入所带来的威胁；
其他行业生产的替代品所带来的威胁；
供应商讨价还价的能力；
买方讨价还价的能力；
本行业现有竞争者之间的抗衡状况。

战略优势

客户觉察到的独特性低成本地位

战全行业范围略

目

标仅限于某个特定的市场面

表 14— 5 一般性竞争战略的依存条件与含义

② H. V. Perlmutter，″Building the Symbiotic Societal Enterprise

s ocial Architecture for the Future"，Wou1d Futures，19（3/4），1984，pp.271— 284 。

战略类别	一般所需的技能与财力	一般的组织要求
全面成本领导	持续的资本投入和取得资本的途径；加工工艺技能；认真的劳动监督设计容易制造的产品；低成本分配系统。	严格的成本控制经常而又详尽的控制报告结构严密的组织和责任；以满足严格的定量目标为基础的刺激。
产品差别比	强有力的市场营销能力；产品工艺设计；创造性的眼光；强有力的基础研究能力；公司在质量或技术领导方面的声誉；行业内的长期传统或吸收其他企业技能的独特结合方式；来自分配渠道的强有力的合作。	在研究与开发、产品开发和市场营销职能方面强有力的协调；用主观衡量或刺激替代定量化的衡量；吸收高技能劳动力、科学家或有创造能力的人才的舒适环境。
目标集中点	针对特定战略目标的上述政策的结合。	针对特定战略目标的上述政策的结合。

全面成本领导

持续的资本投入和取得资本的途径；加工工艺技能；

认真的劳动监督

设计容易制造的产品；低成本分配系统。

严格的成本控制

经常而又详尽的控制报告结构严密的组织和责任；以满足严格的定量目标为基础的刺激。

产品差别比

强有力的市场营销能力；产品工艺设计；

创造性的眼光；

强有力的基础研究能力；

公司在质量或技术领导方面的声誉；

行业内的长期传统或吸收其他企业技能的独特结合方式；来自分配渠道的强有力的合作。

在研究与开发、产品开发和市场营销职能方面强有力的协调；

用主观衡量或刺激替代定量化的衡量；

吸收高技能劳动力、科学家或有创造能力的人才的

舒适环境。

目标集中点

针对特定战略目标的上述政策的结合。

在对付以上五种竞争势力时，企业在某个行业的经营活动存在着三种潜在的。能战胜其他厂商的一般性竞争战略。如果本企业有能力实施其中一种战略，它就会扩大获得高于平均水平利润的机会。此三种战略是：其一，全面成本领导；其二，产品差别化；其三，目标集中点。目标集中可以是产品差别化，也可以是成本领导。三种战略的特性与相互之间的关系见图 14—4 成功地贯彻一般性竞争战略所必须的技能、财力和组织配合见表 14—5。

波特在上述一般性竞争战略模型的基础之上，于 1986 年立《国际竞争变化类型》一文中提出了一个适用于一国际行业竞争选择的演生矩阵模型。该矩阵的纵轴与一般性战略矩阵相同，但横轴却由低成本和差别化而变成表明企业战略态势的指标（见图 14—5）。据此，企业有四种有效的战略选择：

全球成本领导或差别化，企业试图利用其特定战略优势赢得全球行业范围内的顾客。
全球市场细分，企业试图服务于世界范围内严格限定的产业细分市场。
受保护市场，当企业能识别出那些市场地位受东道国政府保护的国家时宜使用此战略。
国别反应：当企业试图满足当地的特殊需要时使用此种战略，这些当地特殊需要可能是特殊行销。

全球中心化或协调程度

宽

行业范围内目标面的宽度窄

全球战略国别中心战略

图 14—5 国际行业战略选择（一般性国际战略矩阵）