案例 百事利股份有限公司

百事利公司财务副总裁吉恩·莱菲夫赖的助理马克·切门科被告知去分析公司某方面的财务政策。他是位于封丹白麓的著名商学研究生院 INSEAD 的近期工商管理硕士毕业生，在校时专攻财务和国际商务。副总裁觉得百事利公司的财务资源再也没有得到应有的有效利用。

百事利股份有限公司（PaisleyS.A.）是法国的一家制造并向全世界销售香料、染料和化学产品的公司。1981 年，国外子公司对母公司的应付帐款大幅度提高；1982 年它们还想进一步大幅度增加。对母公司财务资源需求扩大正巧碰上了母公司需增加流动资本和 1981 年利润下降。这些内部压力有可能

使 1982 年变成艰难的一年。由于当时的高通货膨胀，新当选的社会主义政府限制了信贷规模，短期和长期利率提高了，对外支付实行配额。

1935 年，A·贝金（A. Bejin）先生创建了百事利公司，使其获得专利的合成香料商业化。已有的商号不会接触他的合成香料，所以他制造染料， 进而使其合成香料作为商业空气清新剂而流行。从巴黎麦特罗来的一份空气清新剂订单最后使这一公司得以产生。1960 年，他的儿子罗伯特·贝金

（Robert Bejin）担任董事长，他将该公司重组为三部分：百事利股份有限公司，这是经营控股母公司；在法国的各子公司；在国外的各子公司。百事利总是以研究与开发为导向，各种专利保护了其高利润率，以全球为基础的观念共享使其有牢牢的技术控制。为保证完美的质量控制，贝金父子都坚持法国工厂是其原料、进口半成品和进口产成品的唯一来源，不允许子公司之间有货物发运。

子公司财务没有得到仔细监控。直到现在，百事利的子公司都是在总部给出的非常不规范的规则内制订自己的预算。事实上，各子公司的预算只要销售额和利润比上一年有增加，它们送上后就被束之高阁。

这种行为符合 A·贝金的观点：百事利的核心技能是在香科和染料市场上占一席之地，并尽力在越来越多的国际销售额上分摊这种不断发生的研究成本开支。国际财务与核算被看成是持家之职。董事们很少讨论不同财务政策、会计原则、当地环境变量、或汇率变化对各子公司的影响。因而最高管理层一贯追循这样的策略：

1. 研究与开发：6—9％的销售额一贯用于研究与开发，包括政府要求的测试在内。过半数的销售收入由推出不到 5 年的产品所带来。

2. 国际化：强调出口和设立海外子公司。第一家子公司“巴西百事利公司”建立于 1938 年。至 1981 年，海外销售额巴占总销售额的 60％。这一国

际化政策在法国不稳定的 1968 年和 1981 年被证明为极其保险。海外营业贡献是百事利的成长和盈利能力的根本（见表—1）。

1. 多样化：该公司的研究与开发能力使其进入了相关的特种化学领域。

1972 年，这些化学产品占总销售额的 12％，到 1980 年则为 25％。

执行此三大策略的结果是快速而有利的成长和失调的组织。1970 年至1980 年间，该集团销售总额增长了 10 倍，利润提高了 9 倍，研究与开发支出增加了 15 倍。1981 年，销售额为 19，万法郎，利润 1，078 万法郎，而研究与开发支出则为 2，125 万法郎。对此增长的融资主要是通过保留利润而进行。1980 年，总债务不到负债和股东权益总和的 28％。

副总裁吉恩思量着如何去协调海外子公司和母公司的财务政策，以降低

整个集团的融资需要量和成本。他为他对这些子公司缺乏财务控制而担忧。他在百事利公司的职位要求他管理法国母公司的现金头寸和短期与中期融资，但他感觉到只不过是穷于应付。

（一）组织

经营控股公司，或称母公司，有三个产品部门：香抖、染料、各种化学品。每一部门以职能为基础加以组织。

法国各子公司直接向百事利最高管理层报告，但也与经营控股公司的相应产品部门或研究与开发部门进行广泛联系。它们的财务自主权不一致，有的有独立的借款政策，另一些则靠母公司。

百事利公司的所有国外子公司均为法国的间马（Genmarc）控股公司所有，直接出口由该公司引导。按照组织术语，百事利的各产品部门（或法国出口子公司）与国外子公司有直接联系。为了更好地进入某些市场，百事利设立了一些独资销售子公司。出于关税、专利和政府压力等原因，与巴西子公司一样，有些建立了有限的制造和包装业务。间马原先对这些子公司负责。海外业务从一般出口到有限制造的转变使其必须与将产品发往外国子公司的各产品部门建立另外的联系。因此，百事利各产品部门在与各海外子公司的各个经理进行沟通的过程中通常超越了间马。间马公司从海外子公司取得股息和授权费，也可对出口订单抽取加价收入。

（二）财务政策

大型联合型海外子公司在财务上好似独立于母公司而运转。它们的高额利润和给百事利交纳较低股息使它们能用保留盈余用于其扩大。当需要外部资金时，它们便与当地的老关系银行打交道。在这方面，自 1960 年为百事利所拥有的英国子公司尤其典型。

大型子公司对母公司报告，但它们的报告只偶尔加以处理。它们的预测只要获利能力和销售额有所提高就会被接受。显然，间马或百事利无人对国际财务和会计特别在行，无人系统考虑不同的财务政策和会计原则、当地环境因素或币值波动对子公司的影响。

小型子公司对百事利的依赖大得多。它们通过提高对间马的应付帐款来对其成长融资。当需要额外资金时，它们请求百事利给予长期信用或正规贷款。通常是间马和百事利各产品部门批准它们的请求。

贬值损失偶然带来冲突。对百事利有大额法国法郎应付帐款的子公司在当地货币贬值突然提高了这些帐户的当地货币价值时会大受打击。结果是一些子公司开始借入当地货币，另一些则与百事利对半负担贬值损失。

1981 年底，副总裁莱菲夫赖和马克·切门科对下年的资金需要越来越不安。海外子公司的应收帐款的增加给百事利背上了沉重包袱。国内应收帐款的增加，存货的扩大，也提高了流动资金需要量。这种状况估计持续到 1982 年。此外，法国的成品涨价引起了政府的不满，但人工费和材料费却一个动地在涨。因而 1982 年法国的利润估计低于 1981 年。

（三）报告梗概

马克·切门科认为子公司的财务自主对整个集团有害。他与莱菲夫赖讨论了这个问题，莱菲夫赖对破坏利润增长问题持怀疑态度。切门科相信他在封丹白麓所学到的一些技术可用于调整各子公司与母公司的关系。例如，提高集中程度可带来转移价格的更多纳税意识管理。对此有了认同后，莱菲夫赖授权切门科将其观点以两个子公司为例作份报告。这种试点研究将给贝金

和莱菲夫赖的更现实决策提供基础。百事利对财务集中化的任何步骤显然会有其他后果。

切门科在准备报告中，越来越意识到计算全球财务集中的收益的复杂性。因此，他决定作一些简化假设：

①母公司和子公司的债务年初借，年底还本负息。

②母公司从海外子公司处的应收帐款以法国法郎计算。

③由于不能预见外汇损益，他决定忽略其税收因素与随之而来的现金流量。

基于这些假设，切门科用以 1981 年底成本数为基础而作的简单预测来估

计了 1982 年的最佳融资，这样，他就能计算集中化财务政策所带来的节约。为了强调他与莱菲夫赖的观点，他觉得应准备对由股息、转移价格和子公司之间贷款而造成的公司资金转移成本进行实际税后计算。特别是他要为以下三对国家的每一对计算当地借款成本以及是否用股息、转移价格或子公司之间贷款去实现对其他子公司的转移：

1. 英国——巴西

2. 巴西——法国

3. 英国——法国

莱菲夫赖要求切门科设想一个子公司当地借款增加 1,000 法郎，然后用股息、转移价格调整或改变子公司之间贷款中的任一手段转移到另一子公司。分别为每对国家计算 1,000 法郎三种流量每种方向的成本。

此外，切门科决定在报告中加张附录，显示在避税港卢森堡建立一控股公司的税收节约情况。间马随之会解体，因为外国子公司将为控股公司所有。根据法国法律，这种控股公司的利润计税时不必与母公司合并。

表 1 百事利股份有限公司财务资料：外国子公司（1981 年）

单位：千法国法郎

表 2 百事利部分子公司资产负债表

单位:百万法国法郎

表 3 子公司资金来源与运用

（1982 年估计数） 单位：千法国法郎

表 4 预期借资实际成本（％）

思考与讨论

①百事利公司如果要对全球财务资源进行更为有效的调度，在财务体制上应作何种变革？其后果将如何？

②切门科将全设计出一个什么样的控股公司？该控股公司与公司总部的关系应如何确定？

③如果实行集中型财务管理，少数股的海外子公司的合伙人会有什么要求和反应？如何妥善处理？

④法国、英国、巴西之间的资主转移成本应如何计算？试估算 1982 年主要于公司的现主流量以及在最低税收成本下满足各自现主需要的财务流量。