第二节 目标国家筛选

一、目标国家筛选程序

全球国家数目众多，各国内各地区条件还互不一致，企业资源有限，只能在某些国家内加以有效利用，因而应筛选出对企业长期发展和赢利有最大贡献潜力的国家井以合理的方式进入。如前所述，企业进入目标国家的动机多种多样，筛选目标国家时的侧重点和标准也就互不完全相同。例如，寻求海外市场时就侧重考察有关国家的市场因素；而寻求资源时则侧重考察资源因素。但是，不论动机如何，筛选目标国家的程序却基本一致，因此，下面以寻求市场为例来说明目标国家筛选的一般程序。

第一步，潜在需要评估。一国潜在需要在较长时间内保持稳定，对其评估主要基于该国较为稳定的总体社会经济等方面的指标，如人口、面积、自然资源、气候等。从总体上看，专业化的工业材料或设备生产厂家在评估一个国家潜在需要时，不会有什么困难。例如，建造水泥窑的企业很容易从行业协会或有关材料中获得世界各地水泥生产厂家的名称。地址和概况。而那些专业化程度不高的产品，则可根据某个国家进口量或投资流入量来判断该国需要的增长情况。

图 11—2 市场研究过滤器

第二步，需要满足状况评估。一国的需要，可能已由当地生产或外国进口实现了满足或部分满足。就已销售的产品而言，可从有关统计资料中查询产品或产品线的进口情况。这种方法认为，最大的潜在目标市场是己大量进口该种产品的那些国家。根据外资流入和进口量判断需要满足状况时，需注意两点：①外汇短缺、因关税等原因而造成的价格过高以及政治压力等因素可能使潜在需求没有充分显示。②现有进口也可能中断。例如，竞争者到当地设厂生产，政治势力限制进口等。因此，在需求分析中，要剔除一些外在因素的扭曲作用。

第三步，经济评估。经济评估的目的在于将通过了前两步评估所筛选出的有希望国家进行进一步筛选，以确定某个国家是否有足够的市场潜力，值得本公司进行开拓。被选择出来的国家应是市场增长最快、购买力最为集中的国家。此时的筛选主要基于一系列经济统计数据与指标，包括国民生产总值（GNP）增长速度、人平国民收入、收入分布、人口统计分类、汇率的稳定性、经济发展水平、通货膨胀率、教育水平、劳工技术水平、能源电力消耗、交通条件、信贷资金供给情况等。

在分析市场需求中，市场指标和市场因子两类资料尤其有用。

  1. 市场指标。市场指标是衡量众多地理区域相对市场力度的经济数据，通常包括三个方面：

①市场规模。该指标为一相对指标，以每个市场占总世界市场的百分比表示，该百分比是通过用人口、城市人口、私人消费支出、钢铁消费量、水泥产量和发电量以及电话、汽车和电视的拥有量等加以平均后求得的。

②市场密度。该指标衡量市场丰厚程度或集中的购买力程度（世界市场密度为 1.00）。每个市场密度指标通过平均人平钢铁和能源消费量、电话电视拥有量、水泥和电力产量而求得。

③市场增长。该指标是过去 5 年内以下指标增长的百分比：人口、钢铁

消耗、水泥产量和发电量、以及汽车、卡车、交通卒、电视、电话拥有量。

  1. 市场因子。市场因子与市场指标类似，区别只在于市场因子与特定产品的市场需求高度相关。例如，轮胎的需求量与汽车数量密切相关，根据一国各类汽车拥有量，就可大致判断出该国相应的各类轮胎需求量。在这方面，可将国内市场评估中所使用的一些方法用于对备选东道国的评估。

第四步，政治法律评估。此步评估的目的是从上一步已选出的市场潜力大、购买力强、使本公司产品或服务营销具有经济可行性的国家名单中剔除那些存在政治法律障碍的国家。考察重点为：

  1. 进入障碍。进入障碍依公司计划进入的形式不同而不同。例如，进口限制可能阻碍贸易进入，却有利于投资进入。进入障碍还涉及到是否允许外资拥有 100％的股权？是否允许外资占 51％以上的股权？是否有特定行业限制外资进入？如果某一进入障碍有违于公司的初衷，即可将该国剔出进一步考查之列。

  2. 利润汇出或资本抽出障碍。即使不存在进入障碍，也有可能存在利润汇出限制或资本抽出障碍。如在投资后一定时间内，或在一定的利润水平上限制利润汇出，或其他类似限制，都会使企业日后资本抽出或利润汇出存在困难，因而需将这类国家剔出进一步考虑之列。

  3. 其他障碍。其中首推政府的稳定性，政府的不稳定性将给企业活动带来很大的不确定性，使计划复杂化。此外，还需考虑税法、安全标准、价格控制等诸多方面的政治法律因素。

第五步，社会文化评估。本步骤是对剩下的备选国家按其社会文化环境状况进行进一步筛选，所考察的因素是影响企业展开跨国经营的关键性社会文化环境因素。该步评估须由相应国家问题专家作出，也可委托咨询公司， 但费用较高。

第六步，竞争评估。分析备选国市场上竞争对手状况，以便确定本公司在各有关国家的竞争地位，主要考虑以下因素：

①竞争者的数目、规模与资本实力；

②它们的市场份额；

③它们的营销策略；

④它们的促销项目的有效性；

⑤产品的质量水平；

⑥产品来源——是当地生产还是进口；

⑦它们的价格政策；

⑧售后服务水平；

⑨它们的分销渠道；

⑩它们的市场覆盖情况（市场细分后是否存在这些公司尚未很好占领的薄弱之点）。

第七步，市场排序和地域分组。对以上六步评估筛选后所剩下的国家根据各自的市场吸引力进行排序，并根据各自的区域位置进行分组，以利于本公司形成区域组织和子公司集团，便于进行区域联合经营。例如，欧共体国家或拉美一体化协会国家可集中起来，由跨国公司在其中一两个国家的子公司提供服务。

第八步，现场调查与市场研究。此步工作是对备选国家作最后的筛选， 与前述各步工作根据公开出版资料对大量的潜在市场国家进行有效筛选不同

的是，最后筛选是对经过前几轮筛选后所剩下的少数最有希望的国家的深入现场调查而作出的，因而考察内容具体而详细，花费的时间和费用多得多， 执行者也不是普通研究人员，而是以公司高层领导为主。有关现场调查的内容与方法详见第八章第三部分“实地调查”。

如果现场调查中所获得的信息表明新市场与企业原先所服务的市场大不相同，那么，制定进入战略之前，则必须进行市场研究与试验。否则，情况不明就贸然确定进入战略，必然导致盲目或战略失误。多年以前，曾有一家美国公司将一大批商标响亮的蕃茄酱运往日本，以期望打击潜在竞争者，结果却不理想。该公司一直困惑不解，为什么日本市场上不销售这种东西。如果该公司事先做一下市场试验，就会发现，日本人在调味中喜欢用酱油。