四、跨国公司组织结构的演进

从每一个跨国公司成长发展历程来看，随着其规模，产品线和经营地区的多样化以及竞争环境的变化，企业的组织结构也相应在依次演进。表 16—

2 显示了跨国公司跨国经营的发展与组织结构演进的关系。表 16—2 跨国经营与组织演进

在企业走向跨国经营的初期，海外业务只是产品出口，企业为此设立出口部，由出口部经理负责，并直接向国内营销经理报告。当出口规模扩大， 出口对于企业变得更为重要时，就需将原出口部从国内营销部中独立出来， 与后者平级，成为出口分部，配备分部经理，专事出口业务。当企业开始对外授权，并在海外建立了生产性子公司时，海外业务也就超出了产品出口范围，因而企业有必要建立国际业务部，统一管理各处海外业务。该部通常由一各副总经理领导，他则直接向总经理报告。当企业国际投资不断增加，海外业务变得相当重要时，企业有可能将原国际业务部独立出来，成为母公司所属的一个全资子公司，经营和管理母公司的所有国际业务。当企业在海外

的投资进一步扩大，所涉及的地域范围更加宽广时，企业已完全转向了全球性生产经营。这时，企业设立若干产品部，分别管理国内外各主要产品的生产与销售；或设立若干区域中心，分别管理相应区域内的生产经营活动。产品经理或区域中心经理对本职工作负责，并直接向总经理报告。为了在世界范围内优化企业资源配置，全方位参与国际交换与竞争，企业也可能在此基础上设立矩阵组织，对全球性生产经营实行交叉管理，打破原来由某一部门对国际业务实行统一管理的局面。

图 16—12 组织结构的选择

在实践中，一个企业可根据其产品和区域分散的程度及海外销售额占总销售额的比例来大致判断目前或将来应该选择的组织结构（参见图 16— 12）。需要指出的是，这种判断不能机械地进行。美国国际商用机器公司（IBM）

1992 年在世界 500 家大企业中排名第 10 位，其资产价值达 518 亿美元，但曾在长时期内保留国际业务部（其形式是 IBM 世界贸易公司——IBM World Trade Corporation），负责全球营销业务，而由总部统一领导全球范围内的基础研究、产品开发和加工制造三大业务活动。后来由于西欧业务愈来愈重要，西欧市场的竞争更加激烈，才在巴黎设立西欧总部。1984 年又因西欧业务占全公司净收益的 30％，宣布改组为西欧五大集团，即英国，法国、德国、意大利和其他欧洲国家，并赋予更大的自主权，以巩固其在西欧市场的阵地。

一般讲来；当一个公司在目标、战略或经营领域作重大变更时，公司也清楚需同时在组织结构上作相应的调整。而事实上，在许多情况下，即便没有这些重大变更，企业组织结构也需要作调整。例如，各分部之间和子公司之间出现地盘或客户范围之争，海外单位与总部职员的冲突，有关海外顾客对服务的报怨以及责任的重叠等等也表明企业需要在组织结构上作某些变动，企业往往对这一类变动要求掌握不准。表 16—3 将在这方面给企业提供较为具体的帮助，以使企业不失时机地进行组织结构调整。

表 16—3 组织结构变更的时间信号

（ 1 ）由于成长、合并或缩小所带来的公司规模的变化；

（ 2 ）关键人事变动，这将导致管理目标、兴趣和能力的变化；

（ 3 ）目标落空、失去机会或无创新力；

（ 4 ）工作拖延；

（ 5 ）最高管理层长期加班加点超负荷运转；

（ 6 ）认为开支过度或预算没能达到；

（ 7 ）道德问题；

（ 8 ）等级过多，妨碍战略控制；

（ 9 ）计划越来越被职员所左右，从而与企业上级对下级的管理（即直线管理）相脱离；

（ 10 ）事无巨细的行政管理和指挥窒息了创新：

（ 11 ）对不同情形施用统一的办法。与之截然相反的情况是应按常规做的工作却没有按常规做，这也需要防止。换言之，管理超乎寻常地取代了标准工作程序。以下是一些表明国际组织不适的信号：

（ 1 ）经营范围的转变——可能是从直接出口活动转向控制海外制造与营销单位， 国别、区域或全球经营规模的变化，或海外业务的成长没能达到计划与期望的要求：

（ 2 ）分部、子公司或个人之间发生地盘之争或顾客之争；

（ 3 ）海外单位与国内分部职员或公司职员之间出现分裂性冲突；

（ 4 ）集中管理使下面大量上报公司总部没完全理解或正确使用的详细材料；

（ 5 ）行政人员和服务重复；

（ 6 ）海外制造能力或营销能力出现富余；

（ 7 ）销售办公室和专事销售核算管理人员重叠；

（ 8 ）在某国或某地理区域大量设置规模偏小的法律实体与营业单位；

（ 9 ）海外客户服务报怨增多；

（ 10 ）组织之间沟通不畅；

（ 11 ）报告线路不明确与虚线关系，管理职责划分不佳。资料来源：

资料来源:Business International Corporations, New Directions in Multinational Corporate Organization ， Business International Corparation，1981.

附录 某些跨国公司的组织结构

美国业务 联合总部 国际业务

图 16—13 罗克韦尔国际公司(Rockwell Intrnational)的全球产品结构

董事长兼总裁

总经理兼业务总经理

电子业务部总经理a

航空电子设备与导弹处总经理

执行副总经理

Collins 通讯转换系统处副总经理兼总经理

Collins 发射系通处

北美航空业务部b

总经理a

飞机处总经理

能源系统处总经理

执行副总经理

火箭达因处总经理

汽车业务部总经理

车辆处总经理

通用部件处总经理

裁重车部件处总经理

通用工业业务部总经理

执行副总经理

能源产品处总经理

制图系通处总经理

机动工具处总经理

副总经理兼总经理

电子器件处总经理

执行副总经理

电子系统处总经理

执行副总经理

执行副总经理

空间系统处总经理

说明

a 表示为公司总官官员

b 表示同时为高级副总经理

c “北美”为罗克韦尔公司所购进的一家企业的名称,并无 地区含义。

Rockwell-Draper 处

副总经理兼总经理

Rockwell-Rimoldi S.P.A

常务重事

图 16—15 CPC 国际公司的全球区域结构

高 级 副总经理

高 级 副总经理

高 级 副总经理

高 级 副总经理

机关

与美国工业品部相同

制造 营销 进货

制造 营销

进货 制造

营销 进货

说明:a 总经理办公室协助总经理进行世界范围内战略计划协调工作,其中两名高级副经理负责全球职能工作。

b 公司运作顾问委员会由总经理办公室、总经理和五个部的总经理组成,审查业务、制订政策、吸纳消费品和工业品委员会的建议。

c 两委员会由国内外公司的负责人组成。

图 16—15 CPC 国际公司的全球区域结构

图 16—16 瑞士西巴—盖吉公司（Ciba—Geigy）公司的全球矩阵结构