第三节 组织结构设计与选择

一、组织结构设计原则与因素

企业组织结构服从于企业经营管理，选择或设计合理有效的组织结构需遵循以下基本原则：

1. 分工与协调平衡原则。任何有组织的活动，不论是复杂还是简单， 都涉及两个相对立的问题，一是通过分工将企业活动分解为许多作业任务； 二是协调这些作业任务以进行企业的全盘运作。组织结构就是将其劳动分解成相互独立的任务，进而再在这些任务问进行协调。因此，在组织设计中， 分工与协调二者需保持平衡，不可偏废。过度强调分工有碍整体效率，过度强调协调则会妨碍局部的积极性。只有做到管而不死，活而下乱，才能使企业从局部到整体都得到良好的运转。

2. 有效控制与沟通原则。组织结构包括正规结构和非正规结构两个方面，正规结构是明文规定的组织内成员和单位之间的正式关系。非正规结构则由工作群体内的非正式关系所产生。正规结构与非正规结构通常混杂在一起，难以相互区分，正规结构依赖组织内正规权力关系，依赖对不同工作群体的直接监督，遵从三方面原则：一是统一指挥，即每个部属只有一个监督人；二是等级链，即组织内从上到下只一条直接指挥线；三是控制范围，即限定对一个监督人进行有效报告的从属人员的数量。

3. 结构紧跟战略原则。结构紧跟战略理论由美国学者钱德勒提出，认为一个企业通过地区多样化，或通过增加产品线和产品的最终用途来扩大其业务时，其组织必须从集中的职能形式变成一个分散的业务部制结构，以增强其有效性②，该理论在国内企业和国际企业组织结构变化中得到了充分验证。

4. 精干高效原则。精干就是要求在保证满足企业完成经营管理任务需要的前提下，使企业管理层次机构以及管理人员数目降到最低限度。高效就是要根据本企业的特点，选择管理效率最高、经济效益最大的组织形式。构臃肿庞杂，不仅会浪费管理费用，还会造成职责不清、推诿扯皮、决策迟钝， 不可能产生高效率。同时，如果不结合本企业的特点，而是盲目照搬其他企业的组织形式，也不能保证管理效率和企业的经济效益。

组织结构设计是关于如何进行劳动分工以及如何运用协调机制的决策， 它影响着组织如何运转，即资源、权力、信息以及决策过程如何在一组织内流动。为了在组织内确立相对稳定的行为方式，可运用 9 个设计变量来分解

和协调企业内的活动。这 9 项设计变量是：①工作专业化；②行为正规化；

③培训教育；④单位分组；⑤单位规模；⑥计划与控制系统；⑦联络方法；

⑧纵向分权；⑨横向分权。第①～③变量用于组织内职位设计；④和⑤变量用于上层结构设计；⑥和⑦用于横向联系设计；⑧和⑨用于决策系统设计（参见表 16—1）。

不论组织形式如何，合理的组织应具备以下 7 个方面的特征：

第一，明晰，即组织内的权力与沟通关系、分工与协调关系明确，各单位各成员权责清楚。明晰不是简单，哥特式的大教堂设计复杂，但人们进入后清楚自己的方位，现代化办公室设计十分单调，但容易迷路，因为它的结

② World Development Reportl987，Oxford University Press，1987，p.39。

构不明晰。

第二，经济，即易于维持控制，并使摩擦降低到最低程度。第三，视觉方向是产品而非过程，即强调结果而不是努力。第四，个人乃至组织整体都懂得自己的任务。

第五，保证决策的中心放在合理的问题上，且决策应以行动为导向，并由尽可能低的管理层次作出。表 16—1 组织设计变量

来源:Henry Mintzberg, The Structure of Organizations: A Synthesis of Research, Prentice—Hall, Inc., Englewood Cliffs,1979.

第六，稳定而不僵化，使之能战胜动荡，同时又具备可调适性。

第七，永久而自新性，即要求组织内能产生明天的领导人，有助于每个人连续发展，但组织结构必须能吸纳新观念。

需要指出的是，任何企业活动的组织形式都有缺陷，不存在绝对合理的组织形式；纯粹的组织形式通常并不存在，一般都是混合形式；组织内部各单位专业化程度越高，协调它们的活动就越困难；组织结构并非恒久不变。