案例 威斯汀豪斯公司

1980 年，正值威斯汀豪斯（Westinghouse）进行重大组织结构调整之际，

公司副主席道格拉斯·丹福兹宣布，他希望本公司 1984 年海外销售额的比重从当时的 27％增长到 35％。被认定为增长潜力最大的 17 个国家将作为实现此目标的重点。从过去的成长历程来看，35％的目标似乎可以达到。然而， 威斯汀豪斯海外销售在 80 年代下降了，到 1989 年只有 18％。为了弄清威斯汀豪斯公司的国际发展目标和其国际业务的组织之间的关系，有必要回顾一下公司过去 25 年的重要变化。

1969 年，威斯汀豪斯的最高管理层关注到其主要竞争对手通用电气公司的海外销售额比重已达 26％，而本公司只有 8％，因而决定与之在国外市场上争一雌雄。当时，威斯汀豪斯公司有设在纽约的“威斯汀豪斯电气国际公司”（简称国际公司）进行单独的经营，而威斯汀豪斯公司的总部则在匹兹堡。1969 年到 1971 年，海外销售额占总销售额的比例已增加到 15％，主席唐纳德·C·伯恩翰说，“我制订了一个海外业务将达到 30％的目标。我希望能达到此目标，到时再定一个更高的目标。”海外销售的骤然兴隆主要是由于大胆进行了海外收购。这标志着海外经营有了重大变化，因为自一次世界大战其三个欧洲子公司被没收后，该公司的海外销售一直都是主要来自出口和对外授权。

1969 年至 1971 年，国际公司与威斯汀豪斯公司的其他四个产品分部平行经营。这些分部都是作为公司在经营，每个负责一批多种多样的产品。国际公司的主要怨言是其他四个公司都仅仅把海外经营当作附属业务，不愿给予足够的技术支持，甚至不愿提供产品支持。既然国际公司出口的一切都仰仗产品分部，为了保证连续供应就出现了很多问题，由于海外销售和利润的名利落到国际公司而不是产品公司的头上，生产过剩之时，产品公司愿意将产品推往海外，而生产不足之时，则不愿提供出口产品。类似地，产品分部不愿意为国际公司为获得高技术订单而借出最好的人才，不愿意对海外授权和海外子公司的生产给予支持。

因此，威斯汀豪斯公司于 1971 年撤消了国际公司，四个以产品为基础的公司承担起各自产品的全球生产和销售责任。公司的产品种类繁杂，有 8， 000 多种，包括房地产融资，核燃料、电视机生产、电子系统和软饮料装瓶等。这种组织调整的哲学是，各产品分部懂得产品技术，在销售中它们的职工就会比分散型的公司干得更好。其次，既然现在对它们的绩效考核要看它们的海外经营，它们就会将资源用于海外经营开发。促成这种调整的另一因素是几年前通用电气公司就是这样做的，也似乎成功了。

管理责任转移给了国内分部后，从前基地在纽约的国际公司的许多经理人员毫不掩饰他说，“钢城（Steeltown）的那帮乡巴佬在国外连美国领事馆的门都找不到，更不用说寻找客户。”虽然四个产品公司的经理都可自行决定是否开展海外业务，但每个公司都展开了海外业务，至少展开了某些产品的海外业务。1971 年至 1976 年间，威斯汀豪斯海外销售额已达公司总销售额的 31％。在此 5 年间，产品在进一步多样化。1976 年，公司重新划分为37 个称为经营单位的营业部，进一步突出以产品为重点。每个经营单位赋予了很大的自主权，包括自主展开海外业务。

1976 年至 1978 年间，威斯汀豪斯公司国外销售额占总销售额的比例下

降到 24％。扩大产品经营单位的职权使公司内部各单位之间的协调进一步复杂化，带来了在外国市场重叠的问题。例如，公司的一位销售员拜访一位沙特商人，该商人拿出了公司其他 24 个单位销售员拜访他时留下的名片，问道：“你们究竟谁代表威斯汀豪斯公司？”还出现了不同单位在同一个国家建立了子公司的现象。有的单位资金过剩，而有的却在当地惜入高利率资金。在许多场合，大项目需要通过不同经营单位执行不同部分来展开最终合作。有时，产品单位不同意及时组装成套产品，结果是被瑞士的勃朗——包维利公司（Brown Boveri）和日本的日立公司一类的外国竞争者所夺走。在巴西的例子是，三个不同销售部向同一个客户找同一份工作。

1978 年，道格拉斯·丹福兹成为威斯汀豪斯公司的副主席和常务经理， 他对国际扩展极感兴趣，这不仅是由于他期望在海外有更大的销售额和成长，而且由于他以前在墨西哥和加拿大子公司都干过。1979 年早些时候，他指派公司一名经理牵头对公司的国际业务进行详细的研究，并要求在 90 天内提出建议。该研究小组访问了在国内外的人士，也调查了其他企业是如何展开跨国经营的。到 1983 年，逐渐提出了由一名国际业务负责人挂帅的矩阵系

统的建议，国际业务按三个区域来组织。此项方案得到采用。在 80 年代，区域的数量增加到了五个。要使负责产品的人与负责区域的人保持一致，就与威斯汀豪斯公司的产品导向产生重大背离。丹福兹告诉公司 220 位总经理， “你们中的部分人将会作调整并生存下来，部分人将不会。”

为了实现成长计划，威斯汀豪斯公司必须使国家单位计划与产品单位计划保持良好的衔接。换言之，如果一个产品单位要求把巴西的开关齿轮增加40％而巴西国家经理又想增长 50％，他们必须是要么达到一致意见，要么将之呈送上一级产品和区域负责人那里由他们作出拍板。不同意见最后可一直送交营业委员会，该委员舍由主席、副主席、三个产品部总经理、财务总经理以及国际业务部总经理所组成。

80 年代后期，威斯汀豪斯公司出现了两大变化。第一，公司继续从当时

收益不高的产品（消费品）和服务中撤出。这使该公司成为 80 年代每股收益增长率最高的企业之一，但这也使某些分析家认为该公司将甩掉其全球竞争者有利可图的业务。例如，该公司的电梯业务在国际上一直很弱，在成熟的北美市场上收益很差。卖给了瑞士的 Schindler 集团后，1989 年上半年的销售额增长了 50％。

第二个重大变化是越来越依赖与非美国企业的联盟。其中有两个合资企业是以瑞典企业阿西一勃朗一包维利公司为合伙人，一个生产汽轮机和发动机，另一个生产能量传输与发生设备。两个项目是威斯汀豪斯公司将其原来在两企业中的 100％的股权中的 45％卖给了阿西一勃朗一包维利公司，占了威斯汀豪斯产权出售的相当大的一部分。另一个新建合资企业是与德国的西门子公司共同投资设立的，生产自动化产品。威斯汀豪斯公司和西门子公司还计划再成立一个生产工业断路器和控制设备的合资企业。威斯汀豪斯公司也售出了其产品无法与廉价的进口品相竞争的中小型摩托的企业，与一家台湾制造商设立了一个生产摩托的合资企业。

思考与讨论

①阻碍过威斯汀豪斯公司国际成长的主要组织问题是什么？

②哪些组织特征将影响威斯汀豪斯公司成功地执行矩阵管理？

③象威斯汀豪斯公司这样的企业怎样才能实现设定的海外业务销售比例

的增长目标？

④增强对联盟的依赖是如何与威斯汀豪斯公司的国际战略与结构相关的？

⑤你认为威斯汀豪斯公司有长期战略打算吗？如果有，是什么？你认为这种长期战略打算又应该是什么？