五、激励

不论企业的雇员怎样合格，要充分发挥他们的主动性和能动性，还需要有适当的激励。为此，必须在充分认识人类需要和激励原理的基础上，制定和执行行之有效的激励政策。

心理学家马斯洛的需要层次理论，为跨国公司制定和使用合适的激励政策提供了一般指导，根据这一理论，以求生存的生理只需要为基础，其上依次有安全的需要、社会的需要、自我满足的需要和自我实现的需要。一般说来，人只有在层次较低的需要获得了相当合理程度的满足之后，其较高层次的需要才能显示其重那来，才能成为行动的促动因素（参见图 21—2）。

图 21—2 马斯洛的工作需要层次

当然，行为和促动因素的关系，决不如我们所描写的这样简单。例如，什么叫合理程度的满足，便牵涉到文化方面的问题，有待从文化方面作进一步的定义。以生理需要的满足来说，发达国家得到了相当水平的满足，比之发展中国家的穷乡僻壤高出一大截。而且在低层次的需要没有完全满足的时候，较高层次的各项需要也依然存在。一个人即使吃不饱穿不暖，低层次的需要距离满足的程度颇为遥远，他仍旧设法满足他的社会需要和自我实现需要。当然，如果一个人的大部分精力都必须用来求生，他追求其他需要的精力也必然会大为减少。但就总的情况而言，人类的各种需要，有多大的强度，则大致与马斯洛的需要层次结构理论相符。因此，海外子公司可据此需要理论或其他有关行为科学理论，结合东道国文化与经济特点以及被激励人的个人特点，选择使用合理的激励方法。

海外子公司用于激励工人的各种方法，可大致归纳为参与管理、工作生活充实化、以及质量圈子等三类。

1、参与管理

由于企业的一些重要决策影响到工人现在或未来的福利，因而从道理上讲，工人有理由参与企业的管理。另一方面，很少有人不会被参与商讨与自己有关的行动所激励。同时，在工作现场中的大多数人无疑是既知道问题的所在，又知道解决问题的方法的。因此，让职工参与管理，既能产生激励，又能为企业的成功提供有价值的知识。

参与管理与许多基本的激励因素相适。它是重视和赏识人的一种手段，它满足人的归属的需要和受人赏识的需要，尤其给人一种成就感。问题的关键在于工人应在多大程度上参与管理，这一点没有一定之规。其主要原因在于各企业管理作风的不同以及各国文化的差异。可以明确的是，鼓励工人参与管理，并不意味着主管人员可以放弃他们的职守，他们可以仔细倾听下属们的意见，但对于那些需要他们作出决策的事务，必须作出自己的决策。优秀的下属不会不正当地干预上司的职权，下属一般也不会对优柔寡断的上司产生敬意。

参与管理的方式主要有以下几种：

工人管理。工人管理亦称为自我管理，强调工人的权力高于经理人员的权力。原南斯拉夫工人自治模式即属工人管理的一种类型，其做法是工人定期选举产生工人委员会，后者再提名工人委员会的委员长及管理委员会。管理委员会由工人委员会和不属于工人委员会的工人团体所组成，执行监督的职能。
共问决策。共同决策要求在董事会里，管理人员和工人的代表备占一半，以共同确定企业的战略以及企业的日常工作政策与措施。
少数参与权，少数参与权是指工人代表参与人事政策等管理决策，比较典型的是董事会里也需有少数工人代表。
工作审议会。工作审议会是公司层次的一个审议机构，纯粹由工人代表组成或由工人与管理者联合组成，负责审议或商议公司人事政策、年度报告、发展计划等重要事项。
谈判委员会。谈判委员会定期集中，与企业管理层讨论有关雇用与解雇、培训、生产、计划、资金、贸易与投资政策、以及环境等问题。有时谈判委员会以工会为后盾，在某一产业内设立。

2、工作生活充实化

工作生活充实化的理论基础是弗雷德里克·赫茨伯格（Fred—crick Herzberg）的激励两因素理论，该理论认为，需要因素分为两类，一类是包括诸如公司政策与行政管理、监督、工作条件、人际关系、工资、地位、职业安定、个人生活等的“维持因素”或“保健因素”（即如同日常保健一祥，缺之有害，有之则未必能马上见到什么明显的好处），另一类是包括成就、赞评、普引、工作富有挑战性和工作中的成长等与职务内容有关的“激励因素”（参见图 21—3）。两类因素的区别在于前者的不存在或缺乏会引起“不满”，但其存在却不能产生满足，因而不能激励人；后者的存在能产生满足，其缺乏则能产生未满足的感觉，但不是“不满”。正因为第二类因素是“职务内容”因素，有产生满足感的潜在能力，企业管理者应使用它们来激励人，其方法是大大改善职务内容。

工作生活充实化的手法大致有以下几种：

尽量减少生产线。一种使工作生活充实化的方法是用小组装配或模数装配代替生产线。每一小组都给设定了生产目标，但各组自行确定各自的工作节奏，井在其成员之间分配作业任务。作业任务可以轮换，以减少枯燥烦闷，这样，每个工人学习更多的工作，小组工头们也掌握得更多。法国最大企业雷诺公司（Renault）曾采用多种小组或模数工作项目，结果显示生产率提高了 20％，工人的道德也有提高。

马斯络的需要层次理论

赫茨伯格的两因素理论

激励因素

维持因素

(监督可同时作为满足社会需要和安全需要的因素) 图 21—3 马斯洛和赫茨伯格激励理论的比较

弹性工时制（Flexitime），即在合乎某些限定条件的前提下，允许工人或小组决定其日工作时间与周上作安排。弹性工时制现为越来越多的企业所接受和采用，除了为了激励工人，还存在下列原因：教育水准提高，要求做间歇性或半工的妇女增加；服务部门扩大；都市化不断发展；为了充分利用资本密集工业的生产能力；以及轮班工作制越来越重要等。
车间委员会。即设立由工人代表组成的车间委员会，负责决定车间工作方法、工作顺序、工作速度，参与分析和改变工作的物质环境，如办公室或厂房的布置、温度、照明和环境卫生等。美国的哈尔曼国际工业公司

（Harman Internati0nlIndustries）曾成功地采用了这种方法，结果降低了残次品，实现了节约。该委员会还可参与新销售合同的招标，使企业变得更有竞争力。

工作生活充实化在实际运用中也存在一些局限。其一是技术因素上的局限。在采用专用机械和装配线技术的场合，要使工作生活充实起来也许是不可能的。其二是费用。通用汽车公司曾尝试用三人小组和六人小组的办法来装配旅游生活汽车，但发现困难太大、太慢，而且费用太高。其二是公司的中间管理层有时被撇开，且只有少数工人参加。此外，改变人们的行为和工作方式非一朝一夕的事情，至少需要两年。

3、质量圈子

质量圈子（Quality Circ1c）是由问工作领域的人组成的小团体，定期碰头，辨别、分析和解决其工作领域的产品质量和有关问题。其发源地是日本，被认为是促进日本经济增长的主要原因。日本各公司里有成千上万个质量圈子，它们在工作时间里讨论改进工作的方法，经理人员对提出有用建议的个人或团体给予物质奖励和精神鼓励。每个参与者都感到自己的重要性，

提高了士气，增强了对公司的向心力。

在质量圈子中，参与者的分工如下：圈子领导者负责培训、记录、激励、领导以及对策等工作；推进者负责培训、对策以及群体动态等方面的工作；成员找问题、出点子、寻求解决问题的办法，以及当这些办法可靠时采用这些办法；经理人员则提供所有权支持、迅速作出反应，处理出现的事项与问题，以及共享信息和提供资源。

质量圈子在日本和美国发展迅猛。日本在 50 年代未尚未出现质量圈子，

但到 80 年代初期，质量圈子已达 10 余万，成员有百万之众。美国 1977 年只有 70 个质量圈子项目，而在 1982 年第一季度已达 3，500 个，雇员在万人以上的制造业企业有 75％的开始了质量圈子项目。

与质量圈子相连的是企业全面质量控制，即从产品设计时就开始质量控制，且质量控制落实到每项工作中。在日本，全体雇员工作的每个方面都被当作是全面质量控制的一部分，质量意味着用户的满意，他们认为美国那种将质量标准定为是否达到工程要求的观念过于狭隘。对日本人而言，用户可能是最终消费者，但在多阶段制造过程中，用户则是公司的下一个部门，因而每阶段的生产都必须使下阶段感到满意。因此，在日本企业中，质量控制来自于每个人的成就感，他们按计划→操作→检验→行动来循环改进质量。