一、垂直—体化成长战略

1、垂直一体化的战略效益

美国哈佛商学院教授麦克尔·波特（Michael E. Porter）认为，垂直一体化会给企业带来许多战略效益③。，其中主要有以下几个方面：

经济效益。垂直一体化的经济效益是在达到经济规模基础上，通过联合生产、销售、购货、会计等活动而获得的经济实惠或成本节约：通过联合作业，可减少生产工艺的步骤、减少装卸费用、运输成本以及生产能力的闲置；在一体化情况下，编制进度、协调作业以及应急等方面所需要的成本会降低；一体化作业会减少对某些市场信息的收集，降低获得信息的总成本；厂商能潜在节省市场交易环节中所需的那些销售、定价、洽谈等业务费用；在上游或下游是兄弟单位的情况下，一体化就能为它们之间的业务往来开发更有效率、更专门化的交易手法，这些手法包括专用的、专门化的后勤系统、特别的包装方法、独特的记帐和管理措施以及其他互相作用的潜在的成本节约方式。
开发技术。通过前向一体化，企业以利用原有技术基础对下游技术进行有效开发，扩大技术资产的效益，并反过来更好地改进或开发企业原有基础业务技术。另一方面，通过后向一体化，企业则能够利用原有技术基础有效地开发上游技术，并同时改进企业原有基础业务技术，这些对保证基础营业的成功都至关重要。例如，许多计算机主机和微机厂商在半导体设计以

③ C. K. Prahalad and Y.L DO2，The Multinational Mission：Balancing Local Demamds and global Vision，

Free Press.1987。

及生产方面推行后向一体化，以便对这些基础技术有更好的了解，而许多领域的零部件制造商则在各个系统内推行前向一体化，从而对如何使用零部件的方法有更深的了解。

确保供应和需求。在各经营环节紧密相联的情况下，垂直一体化可确保企业在供应短缺时期能获得一些必需的供应物品，或在总需求低落时期使其产品会有销路。需要说明的是，这种对供应和需求的保证是有条件的，第一，下游单位对上游单位的需求最终受制于下游单位产品的市场需求量，如果下游单位产品市场萎缩，则会对上游单位需求也相应减少，因而一体化只能降低企业受其供应商任意宰割的不确定性，而不能在实际意义上确保需求。第二，一体化虽能降低供应的不确定性，并防止企业受到价格波动的影响，但内部转移价格还是会在某种程度受到市场价格波动的干扰。否则，就会过份地掩盖上下游单位的实际经营绩效，挫伤定价过低单位的积极性，滋长受益于低价供应单位的依赖思想和松散情绪。
抵销讨价还价能力及投入成本失真。如果与本企业打交道的是具有较高讨价还价实力或垄断竞争地位的厂家，实行供求一体化则可使本企业兔于受制于人，免除遭到盘剥的可能性。在这种情况下，即使企业从一体化中节省不了多少钱，实行一体化也是值得的，更何况一体化不仅可能降低供应成本（通过后向一体化）或提高实际价格（通过前向一体化），而且由于过去常常用来对付强大的供应商或客户的那些毫无价值的做法可以消除，本企业就能进行更为有效的经营。同时，由于一体化使原来外流的利润内部化，企业就可以摸清真实成本，调整最终产品价格，以最大限度地扩大在一体化中两个实体的总利润。
提高产品差别化的能力。前向一体化往往能够使企业成功地实行产品差别化，因为此时企业能够控制更多的生产工艺要素或产品销售途径。在后向一体化中，由于对主要投入品的生产可加以控制，企业也就真正有可能更好的对产品实行差别化。
提高进入障碍和流动性障碍。如果垂直一体化获得了其中任何一种效益，它就能提高流动性障碍，使本企业拥有较高的价格、较低的成本、较低的风险等压倒非一体化企业的竞争优势。这时，非一体化企业必须实行一体化，否则就面临劣势，同时，新进入者也必须作为一家一体化企业进入，否则就同样处于不利地位。如果一体化存在重大的规模经济或资本需求的障碍，则强制实行一体的压力将会提高行业内的流动性障碍。
防止被排斥。实行一体化将某些供应商或客户纳于了一个企业的体系，会断绝该企业竞争者的供应来源或销路。这时，非一体化企业就不得不去争夺剩余的供应商或客户，有时这些剩余供应商或客户又比不上被一体化企业所夺得的供应商或客户。因此，实行了一体化就可防止出现本企业在接近供应商或客户时被排斥的劣势。

2、垂直一体化成长战略决策

垂直一体化成长战略使企业在获得以上某些效益的同时得到成长，要实现效益与成长的双重目的，企业垂直一体化成长战略决策需考虑以下要项：

战略成本

垂直一体化的战略成本主要包括进入费用、灵活性、平衡性、经营一体化的能力以及应用组织内部的刺激措施对付市场刺激措施等方面所需要的成本。

首先，垂直一体化是企业进入邻近行业，虽然这种进入通常比进入完全隔行领域要容易一些，但也需克服诸如规模经济和资本需求一类的流动性障碍，需支付一笔垂直一体化的费用。同时还必须进行一定的资本投资。即使一体化存在着巨大效益，但当企业打算在零售或分销之类的低收益行业内实行一体化时，这些效益也可能不足以把实行一体化所得收益提高到企业克服障碍的程度。

其次，垂直一体化会增加企业的固定成本比例，这是由于如果企业从外部取得投人物，则该投人物的所有成本是变动的，如果投人物由内部生产，则企业必须承担生产中所涉及的任何固定成本，这时一体化的企业也就必须承担因商业周期、竞争或市场发展等因素所引起整个垂直链的波动所带来的利润涨落风险。另一方面，垂直一体化以后，企业就不可能象原来那样灵活地改换合伙人，如果其中一内部机构提供的产品或服务成本高、质量低或者不合适，或者机构内部的客户或销售分配渠道正在失去其市场地位，兄弟单位就只能坐受牵连。

再次，垂直一体化后，企业内上下游单位的生产经营能力必须维持平衡，否则，垂直链中的某阶段生产能力过剩时就必须在公开市场上出售过剩产品，或者某阶段需求过剩时必须在外部市场上寻求供应渠道，这两种情况都有可能迫使企业与竞争对手打交道，如果竞争对手担心处于次要地位或不愿使本企业的地位提高时则会不愿意与本企业进行交易，这就有可能使本企业牺牲市场地位或蒙受损失。另一方面，由于垂直一体化后上下游单位的关系由外部竞争变成了内部兄弟关系，外部竞争的刺激力也就为内部供求所取代，如果此时企业没有足够的能力或强有力的措施来刺激内部各单位的经营积极性，则无疑会降低各单位的经营效率。此外，垂直一体化链上的各单位之间虽然具有某种垂直联系，但有时在结构上、技术上乃至管理上却可能并不相同，一个能把垂直链的某一部分管理得很好的管理部门却不一定能够有效地管理好其他部分。如果忽视这种差异，在组织结构、控制方法、刺激措施、资本预算方针以及来自基本经营单位的其他各种管理技术都不加区别地运用于上下游各单位，则会使企业管理效能降低。因此，成功的垂直一体化需要企业有良好的统筹协调又照顾特殊性的管理能力，实现这一点的重要前提条件是企业必须充实管理队伍、增加管理设施、丰富管理方法和手段，这些都会形成企业一体化的战略成本。

此外，垂直一体化后，资产专门化程度提高了，各单位战略上的相互关系建立了并形成了感情联系，这些也就提高了企业一旦放弃某项经营时的总的退出障碍，在一般情况下，专门化资产改作他用要么不适宜，要么降低使用价值，而对外处理则会使价值大打折扣。垂直链上某一单位退出经营势必对上下游单位产生不利影响，而关闭某一部门或裁员会使其他单位员工感到不安，财务发生混乱或者效率降低。

成长途径

选择何种成长途径对企业成功实施跨国垂直一体化成长战略至关重要，其中主要涉及两个方面的问题，一是通过内部投资还是外部兼并来实现一体化；二是完全一全化还是渐向一体化。

与其他直接投资方式选择一样，内部成长方式和外部成氏方式各有利弊。有关这些一般利弊得失的权衡不是本部分的主要内容，在此主要考察垂直一体化中所涉得及的特殊利弊问题。

在垂直一体化成长中，即使不考虑投资来源限制，也需要考虑以下两方面的问题：

第一，一体化项目规模。合适的一体化项目规模具有三个基本特征。一是项目本身具有经济规模；二是该项目与企业原基本经营规模相匹配；三是一体化后企业应具有整体经济规模或效益。三者的有机统一并非易事，需经过反复权衡来确定。在很多情况下，项目本身的经济规模会大于或小于企业基本经营规模需求，因而从基本经营单位来看，一体化项目要么规模大了，要么规模小了，这其间的缺口就必须通过外部市场来解决——从外部组织缺口需求来源或对外出售剩余产品。虽然这种缺口的存在并一定有害，但却需要企业一体化决策时就作出安排并在日后经营中予以专门解决。有时，与基本经营需求相匹配的一体化项目又不能保证一体化后企业达到整体经济规模的要求，又需要企业进行一体化的同时对整个经营体系作调整。

第二，管理与经营技能。如前所述，新的经营单位所需要的管理与经营技能与原基本经营单位并不完全相同，有时差距甚远，企业是否拥有或是否能获得对新单位进行经营与管理的技能就关系到一体化成长的目的能否圆满实现。可见，在新单位与基本经营单位管理与经营特点相近的情况下，投资开发新经营单位相对容易。如果两者的经营管理特点差距大，则投资开发新经营单位的难度加大。

渐向一体化是部分的前向一体化或部分的后向一体化，一体化后所需要的其余的产品或服务从外部市场购得。与完全一体化相比，渐向一体化有两大优点：

第一，固定成本提高的幅度低于完全一体化。这是由于缺口部分的产品或服务所需要的固定成本由外部单位在承担。同时，渐向度（即内部供应的产品或服务的比例）能够加以调整，以便反映市场上的风险程度。换言之，本企业能利用外部供应商去承担波动的风险，同时利用内部供应商来稳定企业生产率。

第二，加强了本企业在市场上的竞争地位而又减少完全一体化的威胁。在通常情况下，渐向度较高的企业山市场解决的缺口产品或服务规模相对较小，这就减少了外部供应商讨价还价的可能。反过来，本企业因此时能详细了解邻近行业的经营成本并获得某些应急物资来源而拥了讨价还价的优势。渐向一体化的优点使企业在实施一体化战略中具有更大的灵活性，尤其

适合于规模有限的企业所使用。这是由于如果企业规模不大，不足以使其内部经营达到高效率，就必须从渐向一体化所产生的净效益中减除那些由于小规模所带来的劣势。当然，渐向一体化所获得的其他效益也会比完全一体化有所减少。在某些情况下，减少的比例会超过渐向的数额。因而企业是否选择渐向一体化还取决于从效益、成本、投资需求等方面对渐向一体化与完全一体化进行比较分析。就总体而言，渐向一体化与完全一体化之间的选择将随着行业的不同而不同，而在同一行业内则因企业而异。

值得补充说明的是，在垂直一体化成长中的某些阶段，还司借用准一体化的形式。准一体化是在一些具有垂直关联关系的企业之间建立起来的一种关系，其地位介于长期合同制与完全所有制之间，其方式有这样几种：①小额股票投资；②贷款或贷款担保；③预购信贷；④专营交易协定；⑤专业化后勤设施；⑥联合进行研究与开发。准一体化可获得垂直一体化的一些效益，并减少完全一体化中可能存在的种种费用，并使企业不必受到邻近行业整体

供求关系的制约，也不必去经营那些邻近阶段的业务。