案例 福特汽车公司在六、七十年代

听某些跨国公司高级职员谈论，有一剂灵丹妙药对任何设有全球机构的大公司都有效：首先，跨国公司应在全球统一其生产线，以求得大批量生产效率；第二，部件应放在最经济的地方生产；第三，应将销售努力放在市场成长最快的国家。此妨药的开方者说，这样做的结果是利润最大化。

且不论这些说法是否显得有理，只要看看这样一个事实；福特汽车公司在 60 年代末 70 年代初正是这样做的，当时发现这一方案并不象它所显示的那样可行。这决不是说这个汽车巨人当时在打退堂鼓，而是表明它发现这种做法有某些重大缺陷。福特在德国的最大代理商之一的所有者德·梅尔酋曾在一番谈话中强调：“就拿备件来说吧。福特汽车引擎现在必须来自英国， 我们可能要等几个月。如果英国工人罢工——他们总是罢工——我们就等待等待再等待。我们几天就能获得德国引擎。”

梅尔首先生还不能过多地去考虑福特在欧洲的联合制造厂所产汽车的质量。“你如果买一辆新的 Granada （福特在欧洲生产线的最高档产品），开始的一万公里它显得安静、平稳、牢固，”他说，”但接下来不是这里响， 就是那里坏，你就开始碰到各种问题。我们卖这种车有困难。”

简而言之，国际经营整合在带来好处的同时也带来一系列问题。就福特来讲，在欧洲的整合节约了巨额成本，然而同时也意味着混乱的生产线、不愉快的劳工关系、质量和交货问题，以及在某些国家（特别是德国）的市场份额锐减。

这一经历对整个福特汽车公司有重大影响。1973 年，福特在欧洲的营业额占其全球汽车和卡车总产量 570 亿的 25％左右。福特在欧洲的两大子公司，英国福特公司和德国福特公司合起来占其母公司 1972 年 20.2 亿美元收入的 20％和公司 8.7 亿美元利润的 14％左右。如果不是由于在欧洲的各种问题，这些百分比，特别是对利润的贡献，将会大得多。

象可能出现的那样，世界上许多跨国公司依然赞同将其撒得老远的业务整合成一体，那些美国跨国公司尤其如此，在 60 年代它们疯狂地购买外国公司。“我们别无选择”，一家计划在整合其欧洲业务中步福特公司后尘的美国公司副总经理说，“我们得有共同产品，以便我们能获得低廉的大批量生产。以一个国家一个国家为基础的制造太昂责——你用不了多久就会破产。”

（一）一个经济问题

与美国其它跨国公司的高级职员一样，这个副总经理还是过细地看一看福特的经历为好，福特是 1967 年决定整合的。那时，公司这样做的想法似乎真的有理：整合会避免不必要的重复这个数额——约一亿美元——这是设计和制造一个新车型的费用。“当你只需干一次时却在欧洲每一个国家花费几十倍甚至更多的时间是不明智的”，福特的德国子公司销售总经理戈登·古斯列如是解释。

所以福特决定仅仅搞一条欧洲生产线，来取代过去由其英国和德国的工厂所生产的全然不同的小汽车。此单一生产线开始从别的地方降低成本，因为公司开始从外部供应商那里更大量地购入部件，这意味着价格较低。

在生产整合的同时，福特还将其营销重点由英国一类的国家（由于政府信贷控制而导致在 60 年代的汽车销售萎缩不前）转向销量正在扩大的法国和

意大利。联合经营公司（称为欧洲的福特）主席斯坦利·吉伦在 1971 年公司

经理会议上告诉大家，“在市场萎顿的国家，我们有最强劲而最富创造力的管理队伍，而在扩展机会更大的国家我们的资源却少得多”。

（二）早期阶段

为了达到整合，福特着手纺织一个复杂的制造网，从有大工厂的英国和德国延伸到只有小单位的比利时，法国、爱尔兰、荷兰和葡萄牙。根据计划安排，一些单位生产部件，一些组装成品汽车，一些两者兼做，而整个经营则由设在伦敦市外的华尔利（Warley）的欧洲福特总部来指挥。

即使在很早阶段，也有一些问题。一位由底特律来到英国帮助建立欧洲福特的美国籍福特公司经理说他很快就遇到了国民文化差别。“使我们的英国人同意一项计划很容易，但五分钟后他们总是反过来提出疑问。”这位美国人回忆道，“使德国的福特人同意任何一件事情总是显得不可能，但他们一旦同意，他们就一直朝前迈步，即使他们很快走到了地球的尽头也不回头。”

欧洲福特推出的第一种全新汽车是一中型汽车，在英国称为 Cortina Mark II1，在德国称为 Taunus。此项始于 1970 年的导出活动是一个灾难， 其后续影响依然令福特烦恼不堪。古斯列承认，“谁都清楚是谁带来了这个问题”。

此项灾难部分由于英国进行的公制改革所引起。关国工人刚开始转向使用德国和欧洲大陆其他国家长期使用的公制，但一个英国工人说，“我们还在用英寸思考”。结果是英国和德国的部件常常不啮合。福特在英格兰达敬翰的车体工厂的金属精整工阿瑟·奈斯特洛说：“门不合，机罩不合，一切都合不上”。

英国工人争论道，德国设计的一些部件精确得要命。“我们的人通常允许 1/16 英寸的公差，但在德国的引擎悬置系统上，我们得将公差减少到要命的万分之二或万分之三英寸”，达敬翰的车间工会代表乔·麦克拉争论道， “德国人要技术工作在一条生产线上完成，那不可能”。

由于一片混乱，达敬翰的 Cortina—Taunus 组装线很少开动。到 1971 年元月，当一些缺陷除掉了以后，这条生产线速度加快，麦克拉先生说：这令一些工人很不满，碰巧，这时福特的工资合同到期，1971 年元月 29 日， 英国的福特工厂工会罢工，生产停顿了 9 个星期，直到九月份，也就是新汽车开始其生产接近一年以后，达敬翰才达到生产高峰。福特公司认为生产高峰原本在两个月后就要达到。

伴随着推出 Cortina—Taul1us 牌汽车的问题在德国的影响更为久远。当然，首先是英国罢工的即刻影响。福特的德国前业务总经理说：“英国人罢工，我们的工厂走下坡路，我们的末端产出不能实现。我们的客商喊着要汽

车，但弄不到手”。但即使是罢工停止了以后，生产问题也带来了质量问题， 在德国的消费者试验表明，公众认为 Taunus 质量低下。

为了避克第二次惨败，尤真是在注重质量的德国，推出福特的下一种新车拖延到 1972 年 4 月，比计划晚了半年。此种车型是 Granada 生产线的最高档品（在马力和豪华程度方面略次的同种汽车是 Consul）。这一拖延即使是必须的也付出了代价。一方面。在 Granada 推出此种汽车的四个月之前，通用汽车公司德国子公司欧柏尔（Opel）与其新的 Rekord 生产线一同诞生，迅速夺得了福特的销售额。另一个要命的事则是将大批量生产拖延到四月，德国福特错过了春节售车高峰。

福特的一位高级管理人员承认，这些麻烦问题的结果是“Consul — Granada 总未赶上趟”。应了他的话，德国的 Consul—Granada 生产线由于销售不畅在 1973 年十月份关闭了一个星期。

（三）五年换了五个主席

欧洲福特碰到了组织问题，其中一个就是领导人。五年换了五个主席， 给政策连续性带来困难。设立欧洲福特也意味着一些英国管理人员要调到德国、法国的一些管理人员则调往英国，这有时不会令所有管理人员满意。福特公司一个曾发出过一些调动命令的人说，“他们叫我是奴隶贩子”。

令福特在英国和德国的一些管理人员感觉到使其减少了与底特律公司决策人接融机会的新官僚层也产生了一些恶意。关于定价就有过激烈斗争，欧洲福特抬高价格以使利润最大化，而同时一些营业公司则试图将其汽车价格降到在市场上更有竞争力的水平。

事实上，曾设想会改进沟通的欧洲福特却反而给自己设置了一些瓶颈。代表德国福特工厂工人的海因斯·阿尔拉普说：“事无巨细，包括雇用一个工人，都得上华尔利（欧洲福特总部）去请求批准，这可能常常不拍板”。他引用了 6 个月前死去的一个工头的例子，“我们才得到填补其空缺的许可”。

另一个例子是，73 年某一天，欧洲福特的一个人走进一个德国工厂宣布，雇员超过 100 人的部门将予关闭。一个工人代表向当时德国福特主席汉斯一阿道夫·巴斯尔麦打电话，问怎么办。这是已斯尔麦先生第一次听到关闭之说（后来解除了关闭）。

（四）“普遍敌意”

巴斯尔麦巴不在欧洲福特工作，其它一些因联合经营中的许多沟通隔阖和武断的人事调动而感到焦躁的管理人员也是如此。但整合也引起了非管理层的不满。德国工人代表阿尔拉普先生说：“普遍对欧洲福特不满”。造成这种不满的原因是多方面的。例如，德国工人对固英国的罢工而带来的解雇感到愤怒。另一方面，英国工人又怕工作丢给了德国人。

但欧洲福特的问题超出了劳动力大军之外。取其营销计划为例。德国子公司要将汽车销往德国和意大利，然而，福特官员说他们发现在法国卖车很困难，固为他们要与政府所属的雷诺（Re—nault）竞争，后者不需赚线，因而可大降价。福特也税在意大利卖车很困难，在那里，专门生产意大利人偏爱的微型汽车的菲亚特公司占据了该市场的 60％。另一障碍是德国马克对法郎和里拉升值，使生产福特汽车在法、意两国更责。总之，福特在欧洲市场的份额自从整合后就降低了，从 1965 年的 14.5％降至 1972 年的 11.7％。

直到 1974 年，福特在欧洲的整合的影响都不明确。不过，至少利润对罢工和有无信货控制之类的因素有反应，英国福特和德国福特两家盈余波动很大，德国福特的利润自整合后就再也没有达到整合前高峰年份 1966 年的水平，那时该公司盈利 7，090 万美元（1972 年盈利 5，350 万美元）。

在存这些问题的情况下，福特仍认为整合是正确选择吗？回答似乎是宏亮的“对”，“我们依然是欧洲最赚线的汽车经营者之一”，欧洲福特副总经理沃尔特·海叶斯说，“我们依然占据汽车销售额的第二把交椅”（居菲亚特之后），所以我们必定做对了”。他补充说，福特的沟通与罢工一类的许多问题没有整合也会出现。

最后，海叶斯先生相信，福特的欧洲整合的最大价值会被证明是管理和

经营的更大灵活性。他说：“我们不再象得克萨斯州的得克萨斯人一样考虑问题。我们象美国人一样考虑问题，把所有的州都看作是自己的市场，这一点将有助于我们在将来做得更好”。

思考与讨论

①在德国推出 Taunus 汽车似乎应当推迟一年。在 1972 年推出此车应执行什么样的明确经营计划？

②给人的印象是福特公司一下吞进了它 1969 年不能消化的单阶段整合。请设计出两阶段整合，列出第一阶段的活动，并说明第一阶段要在多长时间完成。

③在英国生产的某些部件在美国也生产。在给定可从美国引进部件的条件下，说明应如何确定英国福特公司部件为欧洲大陆的安全库存量？

④你与英国工人代表汉森先生谈判，他谴责在福特网络的其它地方一家机动工厂在增加生产应急所需的英国福特部件。在何种条件下这一事实会增加或减少他号召工人在今天自行罢工的可能性？