三、国际营销渠道的选择与管理

1、选择国际营销渠道的原则

第一，经济原则，即跨国公司能够通过它所选择的渠道完成产品的销售任务，且销售渠道本身具有经济性，后一方面主要表现为所营销的产品或劳务向消费转移的流向合理；渠道环节尽可能减少，渠道组合合理；渠道能以最少的费用、最合理的时间和里程来实现商品实体和所有权的转移：渠道具有相对稳定性。

第二，市场原则，即所选择的渠道能使跨国公司的产品有效地进入和占领目标国家市场，在竞争对手面前树立优势。

表 17—8 美国和香港超级市场技术的社会文化特点

第三，时间原则，即要求所选择渠道能保证跨国公司在占领市场的时间上占有主动性，并利于企业开发新产品和新市场。

第四，应变原则，即企业选择渠道时，不能只考虑眼前，还要考虑到有可能在未来进行调整和改变渠道。

2、国际营销渠道的设计

国际营销渠道设计的基本任务是确定营销渠道的长度与宽度。为此，需要综合考察一系列因素。

1. 营销渠道的长度。影响国际营销渠道的长度的因素有四大类，即产品因素、市场因素、购买者行为因素、以及企业因素。

各企业所拟销售的产品互不相同，决定了它们由企业到达消费者手中的成本、储存、售后服务等要求互不相同。当企业产品体积大、重量大、不易保存、单价高时，应采用短渠道，以减少运输成本，缩短备售时间，降低运销损耗。有些工业品，技术性高。要求有很好的售后服务，应尽量缩短销售渠道。类似地，当新产品面市时，消费者不了解，应通过短渠道，让消费者尽量熟悉。

当目标国家市场容量大，潜力大时，企业应考虑使用中间商再转卖给顾

客，使用长销售渠道，反之，则宜采用短销售渠道，或直接销售。如果某种产品的销售市场比较集中，如工业市场往往集中在一个区域，适于直接销售。反之，如果销售市场分散，如消费品，则需经过中间商或自设销售机构来进行销售。

如果购买者进货批量大，企业可采取直接销售，反之，如果进货批量小， 则宜通过中间商来进行。有些商品，如日用消费品，消费者购买频繁，希望随时随地买到，应采取长而宽的销售渠道，经过中间商和大量的中小零售商转卖给消费者，对于特殊商品，如高档照像机，消费者愿意花费时间和精力到专卖店或大型商店购买，因而宜选用短而窄的销售渠道。对于购买有季节性的商品，宜选用长渠道，反之，如没季节性，则宜用短渠道。此外，有此商品顾客购买时不加选择，可用长渠道，而对选择购买的，则宜用短渠道。

规模大，资金雄厚的企业，有力量建立自己的销售系统，缩短了销售渠道。如果企业规模小，资金薄弱，则往往要借助中间商来推销商品。在设计渠道长度时，要充分考虑企业现有销售能力的大小，包括企业的销售机构、销售人员的配备、销售业务熟悉程度以及是否具备国际销售知识与经验。销售能力强的企业，主要依靠自己的销售力量，渠道短，而销售能力差的企业， 就需要经验丰富的中间商来帮助企业打开市场。此外，还要考虑企业控制销售渠道的欲望与需要。如果企业为了自己的战略目标，出于控制市场零售价格或保持产品新鲜的原因，要用短渠道来销售产品，即使销售成本高也在所不惜。

1. 营销渠道的宽度。企业在确定了营销渠道的长度后，需要再确定营销渠道的宽度，以保证营销渠道的流量能满足企业销售任务的完成和销售目标的实现。企业营销渠道宽度有三种基本选择：

选择之一，广泛分配。这是企业尽可能多地使用中间商，对中间商的行销范围不作明确规定，对其经营能力不严格要求，旨在使所有的消费者都能方便地买到本企业所生产的产品。日用品和具有统一标准的商品宜采用这种方式。

表 17—9 制约因素与销售渠道长度选择

选择之二，选择分配。这是企业挑选少数销售能力强，信誉好，符合本企业的中间商进行产品分销。这种方式适合于大多数商品，特别是消费品中的选购品和工业品中的零件等。由于此时中间商数目少，中间商之间的竞争也少，故乐于与企业合作，甚至同意承担部分广告费用。

选择之三，独家分配，即企业在目标市场或其中某一地区仅指定一家中间商经营其产品，此时，企业与中间商应通过签订合同明确规定双方的权利、义务与责任，企业保证持续供货、价格优惠，不在该区另辟销售渠道；中间商则保证努力推销产品，不再代销其他具有竞争性的产品。这种方式适合于特别品特别是名牌产品、需要现场操作表演和介绍使用方法的工业品、以及需要加强售后服务的耐用消费品。使用独家经销时要十分注意中间商的能力与信誉，以防其经销不力。

3、营销渠道的选择与管理

跨国公司实现其设计的营销渠道的长度和宽度的途径有三，一是充分利用自己的营销力量与条件，二是借用原有的中间商和零售商，三是启用新的中间商和零售商来建立新渠道。

跨国公司由于在外国市场上会遇到一些特殊问题，如在其他国家采用的渠道在这一国家根本不存在，或者现有的渠道由于已成为对手的独家经销商而不能利用，因而就要作出一些选择：

①吞并当地经销商；

②通过提供高价或其他资金方面的优惠条件来“购买分销”；

③重新建立另一套与之井行的中间商网络；

④从头建立另一套完全不同的渠道，如直销；

⑤运用独创性来首创一些分销方法，或把在其他国家中使用的一些方法转移到该国。

对各种营销渠道（包括已有渠道和新渠道）的最后选择，取决了对下列两方面因素的综合评估，一是预期的分销成本，二是维持控制、覆盖面和持

续性。

预期分销成本由两大部分构成，一是建立或开发营销渠道的投资成本， 二是营销渠道正常运转的运营成本，如公司自己雇用推销员的成本，或付给中间商的佣金、利润等。

覆盖面在总体上取决于营销渠道的宽度。就一般情况而言，只要经济上可能，就选择广泛分配方式，使产品在尽可能多的渠道上进行销售。企业在很多情况下很难选择广泛分配渠道，往往只能在城区取得满意的覆盖面，这时就应该力保覆盖效果，并尽量利用少数中间商扩大对城区外市场的占领。在启用少数中间商的情况下，需要注意的问题是中间商可能只经销一个产品线中的盈利部分而不经销或忽视其他部分，有时，不同国家对产品系列的划分也不尽相同，须使销售渠道作相应调整。

维持对销售渠道的控制对任何企业都十分重要，许多企业在这方面陷入困难，就一般情况而言，营销覆盖面越大，控制越难，因为这需要企业投入大量的人力、物力与财力，这对中小企业造成很大的困难。为此，企业可一方面通过对最终用户的广告等形式来实施，“拉”的战略，另一方面可考虑减少中间商数目。

同样重要的是要仔细评估分销渠道的持续性。发展中国家的许多经销商都是小规模的组织，生存能力较差，主要创始人的离去就往往意味着企业的关闭。另外，许多中间商也见风使舵，对货主缺乏忠诚。

为了保证营销渠道的正常运转，需要加强营销渠道管理，工作要点有以下几个方面：

第一，搞好激励，使中间商有较大积极性来经营本企业的产品。除了利益刺激以外，还可以通过对中间商职员的培训、优惠信贷支持、广告支持， 以及加强沟通（如信函、业务通讯、促销会议、通过公司媒介的公共宣传， 公司职员走访）等形式来激发中间商的积极性。

第二，加强对经销商的直接控制与间接控制，后者包括最终价格要求， 经营商之间的竞争等手段。

第三，按照双方同意的书面标准，对分销商进行定期的绩效评估，并深入分析未达到标准的原因。

第四，营销渠道的调整，包括在竞争对手开发出全新渠道时本企业对现有营销渠道的废弃，市场条件变化时寻求附加的或替换的分销渠道，以及当中间商或经销商的绩效达不到标准时要求其终止服务。