案例 英格索尔一兰德公司

英格索尔一兰德公司（Ingersoll—Rand Co.）尤如一个从经验中吸取教益的智慧老人。所学的第一个教益是质量顶呱呱的产品能高价畅销。第二个教益是产品多样化能保证景气时期获厚利，不景气时期少蚀本。第三个教益是通过兼并而不是花利润搞先进技术改进产品能取得更大的利润。结果是这个智慧老人的财富和实力与日俱增，并固利润丰厚而固守保守的信念。事实上，该公司在市场上的销售额也确实独占鉴头。但面临竞争日趋激烈，履带拖拉机公司（（Caterpillar Tractor）、克拉克设备公司（Clark Equipment）、嘉德纳一德沃公司（ Gardner Dever ）、德莱色工业公司（ Dresser lndustries）、库硝工业公司（Cooper lndustries）等后起之秀打进了这个市场。这些制造商所销售的产品比英格索尔一兰德公司的老产品在技术上更为先进。此外，这些新公司将其利润再投资子其产品，以便改进产品，提高效率。然而，英格索尔一兰德公司为不致子将所有的鸡蛋放入一个篮子里而继续向其他公司投资。结果是后起公司赶上来，并最终超过了持保守观点的英格索尔一兰德公司。这就是英格索尔一兰德公司的基本情况。

（一）历史

该工业机械生产大户诞生于 1905 年 6 月 1 日，由英格索尔一塞吉恩钻头公司和兰德钻头公司合并而成。从此，该公司的历史就是收购为数众多的其他清一色生产工业机械的公司的历史。这些被收购的公司成了子公司。现在， 英格索尔一兰德公司统管着在美国的 44 家工厂和美国之外的 29 家工厂的制造和装配业务。

纵贯英格索尔一兰德公司的大部分历史，它都处于销售资本品的前沿。1968 年，该公司被称为是该行业中“盈利最佳、管理最善、股票热门的公司”。的确，英格索尔一兰德公司同其竞争者相比，规模最大，最多样化，也因此利润最丰厚。然而，这种情形并不曾总是在股市上反映出来。

虽然英格索尔一兰德公司在工业机械生产和销售上一直处于市场的顶峰，但其股票在股市上的价格总是波动。例如，1968 年每股卖价 43 美元， 比 1954 年 53 美元的记录低了 20％。这也使该公司此期间市盈率由 27 降至11。它认为自己是“股市变幻的牺牲品”。1976 年，在公司宣布当年收益将不佳时，公司股票一月年跌了 9.25 个百分点，跌王 753/8。不仅如此，该公司股票价格下跌将履带拖拉机公司、克拉克设备公司、库珀工业公司一类的机器股票都拉了下来。英格索尔一兰德公司将其收益下降的原因归结于“资本品需求的意外降低和该公司资本支出问题”。最后，1983 年，英格索尔— 兰德公司的平均产权收益率降为 14.4％，处于德莱色工业公司 17.9％和库硝工业公司 24.2％之后。它期望当年资本支出有个激增，但都始终未出现，结果是背上了生产能力过剩的袍袱，美元汇价大幅度波动也使该公司受到伤害，因为其海外销售额占总销售额的 35％。

英格索尔一兰德公司依然是工业设备最大制造商之一。但根据公司主席兼常务总经理威廉·L·威尔利 1979 年所作的报告。由于该公司极大地依赖于资本品的滞后需求，其盈利己比正常情况低 5％。此外，威尔利认为这一利润损失也反映了竞争急剧扩大。例如，英格索尔一兰德公司曾成功地生产销售多年的小型压缩机在 1940 年只有六家公司生产，到 1960 年就有 13 家，

而 1968 年则有 18 家公司生产这种产品。

（二）公司状况

小型压缩机：是英格索尔一兰德公司生产的许多工业品之一。公司早期业务主要是生产销售钻石机设备，公司多年来一直在扩充原有业务。增加的产品靠内部开发和兼并，直到该公司形成了三个主要生产部门。

第一部门是标准机器部。该部门产品包括空气压缩机，主要用于为化工厂、工业品厂和电气设备提供压缩空气。该部门也生产建筑设备，为建筑、金属采矿业和钻井承包商服务。采矿机械是标准机器部最后一类业务，通过供应拖煤机、粉碎机和固顶设备服务于地下来煤业。

第二部门是工程设备部，该部门生产三大类产品。第一类是生产用于石油。气和石油化工业的燃气压缩机。汽轮机是第二类产品。这些产品包括燃气轮机和汽轮机、轴向气流压缩机等。这些产品用于石油和天然气生产、提炼和传输以及化学和其他加工工业。

第三部门 是轴承、门锁和工具部。该部门包括三类产品：轴承及其组件， 主要用于汽车和航空工业；专业主具，销往机械、飞机。建筑和汽车工业； 门用五金，包括锁、电子通道系统和安全门装置，用于商业建筑和民宅建筑业。

与英格索尔一兰德公司相竞争的公司是那些处在本公司业务范围内的专业公司，因此，该公司如同一条大鲸鱼，须与许多抢食的小鱼竞争。在吃掉如此多的食物（利润）的过程中，它大口大口地吃掉（兼并）一些小鱼（其他公司）。从长远来看，这条鲸鱼意识到它不应该吃掉这么多鱼。

（三）国际业务

谈到英格索尔一兰德公司的生产和经营不能不论及其国际业务。该公司最初走向海外是在 1885 年，为非洲、南美和澳洲的采矿业服务。然而，随着时间推进，管理层认识到在美国制造大部分产品而将外国作为销售和服务的主要市场更为有利可囹。今天，该公司国内生产 7O％的产品，国外生产只占30％。公司主席威·L·威尔利的报告对于说明该公司的国际营销策略具有参考意义：“在出口领域，你必须在那里设有服务机构，至少要使标准产品摆上货架。”简而言之，对国外销售与服务机构的投资有助于支持从美国和国外生产地的出口。1978 年，英格索尔一兰德公司的 20.1 亿美元销售总额中有 4.08 亿美元的产品用于出口，出口比率占 20％，这在美国的跨国公司中相对而言是高的。

过去，英格索尔一兰德公司由供给导向的一班人所管理。他们非常关心制造足够的产品以供应市场。例如 1968 年，该公司考虑将更多的利润用于兼并而不是用于生产更好的产品。当时的总裁维恩·哈尔斯但举例说：“我们的海外职员告诉我们，不管经济状况如何，他们的市场份额都能大致保证每年有增长——只要他们能得到更多的产品。”结果是经理层使存货大幅增长， 1978 年，公司在美国以外的资产达到了 7.23 亿美元，其中存货和应收帐款达 5.亿美元，接近 81％。事态良好，1981 年，英格索尔一兰德公司报告， 每股盈利达 9.71 美元的记录，比 198D 年增长 21％。霍姆斯总裁预计结果是资本支出将大幅增长。存货和股价开始大幅上升，到 1983 年，存货高达 11 亿美元。接下来形势逆转。大量资本支出并没出现，巨额存货卡住了英格索尔一兰德公司，结果是亏损惨重。董事们在 40 年来第一次削减普通股股息—

—由 0.85 美元减为 0.65 美元。霍姆斯对此下滑感到震惊，“过去，部分业务不景气时另一部分业务总是景气。”

从此，英格索尔一兰德公司注意到了一些增长潜力，由哈伯顿和约翰逊组成了新管理班子，他们开始强调生产能力过剩、过度多样化和缺乏效率的问题。首先，他们压存货成本，该项成本是大多数制造公司的最大支出之一。他们将存货仓库由 8 个减为 2 个。为了提高效率，多达 1 亿美元以上的无线可赚和无希望的业务被卖掉，用此项进款归还短期债务。公司总裁托马斯·霍姆斯子 1983 年承认公司过去效率低下。

为了解决技术缺乏问题，该公司开始用利润解决这一问题。例如，整个压缩气体工具生产线现已重新设计。他们的工具也为世界市场而生物工程化。根据英格索尔一兰德工具集团总裁杰恩·迪利斯科的说法，工程技术总是重要因素，“管理层大多数人员都有技术背景”。

英格索尔一兰德公司为了赶上竞争者而采取的一个聪明步骤是在普林斯顿和新泽西州的“自由角”（Liberty Corners）开发了一些高级研究中心。这些中心的宗旨是研究与开发，使工业机械转换成高技术产品。此研究与开发的成果之一是调气流压缩机。它提高效率 5％，同时由于活动部件减少而降低安装与维修成本。

思考与讨论

①英格索尔一兰德公司所吸取的教训对其他跨国公司意味着什么？

②技术对跨国公司生存究竟有多关键？为什么？

③英格索尔一兰德公司误在何处？它在将来应如何提高销售额？

④供应导向策略是向国外市场销售产品的有效途径吗，为什么？