二、注意发挥参谋人员的作用

（一）理顺直线和参谋的关系。一般来说，参谋只是为直线提供信息、出谋划策配合直线工作。但是，在现实管理生活中，参谋和直线的关系比这复杂得多，概括起来有七种基本的直线一参谋关系。

1.咨询（顾问）。参谋仅向直线提供咨询帮助，直线可接受也可不接受这种帮助。参谋在充分了解情况的基础上，可主动地向直线人员提出建议。 2.按照要求提供服务。其关系与上述的咨询相似，但服务项目超过咨询

和建议。参谋人员与直线人员的关系同合同承包人员与发包人的关系相似， 他们的上司是参谋部门的头头。

1. 根据既定的计划，作为完成单位任务的一部分，向某组织提供参谋服务。例如，参谋组织向某组织（企业、医院等）提供常规的技术服务。这些专家、技术人员听令于参谋组织，主管人员对他们的服务质量负责。而接受服务的组织无权指挥专家们的工作，但如果他对于服务质量，对偏离既订方案有疑问时，可直接与参谋组织的主管联系。同时，参谋组织的主管也无权决定服务项目的利用程度，因为，这些已在规划中作过规定。

2. 为直线提供必要的常规辅助性服务。一旦与提供服务所必要的报告、申请或其他特别制度（例如财会制度等）经批准，提供单位就有权要求直线遵守。在发生违章时，服务单位的人员（在向直线人员提出正常要求后）有权要求在监督下进行纠正。只要提出的公文得到批准，使用单位的人员可直接与提供单位联系，要求给予有关的服务和信息。

5。中心参谋单位和经营单位、附属的参谋单位、参谋人员之间的职权关系。例如质量控制中心，通过各分厂的质量控制处开展工作；卫生局人事部门，通过各医院人事处开展工作。这些中心参谋单位对经营组织的参谋进行业务指导，而不能下达指令。若中心参谋单位感到确有必要应做或停做某事， 可向经营组织的参谋单位提出有力的建议，甚或提到经营组织的更高一级。

1. 部门主管和来自参谋单位人员之间的关系。参谋单位常常培训一些较高质量的专业人员，然后分配给经营组织。这些人员虽较长时间在经营组织里工作，但总认为参谋单位才是他们的“家”。经营组织的主管对他们进行“行政管理”，参谋单位的主管对他们进行专业管理。后者是他们的顶头上司，因为参谋单位的主管一是可变更他们的工作位置；二是决定他们的成绩大小，在提升和报酬时提出建议；三是负责不断提高他们的业务水平。这里所指的“行政管理”是经营组织的主管给他们（参谋人员）布置工作，批准请假等，并指示他们遵守其工作人员守则。“专业管理”（profossional command）的含义是指，由参谋单位的主管为业务工作制定程序和建立有关标准。

2. 经理与顾问或参谋人员，或直接向他报告的单位之间的关系。参谋人员与经理下属其他人员的关系是：参谋人员或参谋单位只能提供信息、咨询和建议，通过经理的许可或决定，才能以经理的名义行令，而不能以自己的名义去让他们做什么事。

表 11—１列出了七种基本的直线—参谋关系。表 11—1 直线与参谋相互关系的七种基本类型

（二）发挥参谋作用应注意的事项。

1. 参谋独立地提出建议。参谋人员多是某一方面的专家，应让他们根据客观情况，提出科学性的建议，而不应左右他们的建议。德鲁克 1944 年受聘于美国通用汽车公司任管理政策顾问，第一天上班时，该公司总经理斯隆找他谈话：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么成果。这些都是你的任务。我唯一的要求，只是希望把正确的东西写下来，

你不必顾虑我们的反应，也不应怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到调和折衷。在我们公司里，人人都会调和折衷，不必劳你的驾。你当然也可以调和折衷，但你必须先告诉我正确的是什么，我们才能作正确的调和折衷。”这段话不仅说明参谋不仅要独立地提出建议，而且还要提出解决问题的方法。参谋不是问题的挑剔者，而是解决问题的倡导者。

1. 直线不为参谋所左右。参谋应“多谋”，而直线应“善断”，直线可广泛听取参谋意见，但永远要记住，直线是决策的主人。直线人员应像古人所云“周咨博询，不耻下问，运用之妙，存乎一心”。美国学者路易士·艾伦（Louis Alan）提出六个有效发挥参谋作用的准则：

1. 直线人员可作最后的决定，对基本目标负责，故有最后决定之权；

2. 参谋人员提供建议与服务；

3. 参谋人员可主动地从旁协助，不必等待邀请，时刻注意业务方面的情况，予以迅速地协助；

4. 直线人员应考虑参谋人员的建议，当最后决定时，应与参谋人员磋商，参谋人员应配合直线朝向目标进行；

5. 直线人员对参谋的建议，如有适当理由，可予拒绝。此时，上级主管不能受理，因直线有选择之权；

6. 直线与参谋人员均有向上申诉之权，当彼此不能自行解决问题时，

   可请求上级解决。