一、职位的要求

为了有效地选聘主管人员，首先必须对拟派去担任主管职位的性质和目的有一个清楚的了解。通常，组织结构设计中的职位说明书，对各职位（或职务）已有了总的规定。在选聘主管人员时，我们还可以通过职务分析来确定某一职务的具体要求。职务分析的主要内容通常有：这个职务是做什么的

（即目的和任务是什么）？应该怎么作？需要一些什么知识和技能才能胜任？有没有别的方法实现目标？如果有的话，那么新的要求又是什么？

（一）在确定某一主管职位的具体要求时，有以下几点值得注意：

职位范围应该适当。一个职位范围如果规定得过窄就没有挑战性，没有成长的机会，也没有成就感，优秀的主管人员会因此感到厌烦和不满意。当然，职位范围也不能过宽，否则会使主管人员无法有效地进行工作。
职位工作量应饱和。如果某一职位的工作量不饱满，将会使主管人员感到自己没有被充分利用。结果就可能导致他们过多地干预下属人员的工作，给下属执行自己的任务带来一定的麻烦。
职位应当反映所要求的主管工作技能，一般要以所要完成的各项任务为出发点来规定。因此，职位的具体要求除了在工作方面作出清楚的规定外，在方法上还要容许有某些灵活性以发挥个人的特长。

（二）分析职位的相对重要程度。不同的职位，其相对重要性是不同的。例如在一个公司中，人事处处长与工程处处长哪个职务更重要一些？销售副总经理比生产副总经理的报酬是否高些？职位的相对重要程度的不同，对主管人员的要求也是不同的。判断一个主管职位的相对重要程度，可以通过对主管职位的比较和评价来进行。目前，对主管职位进行科学的比较和评价还是一件比较困难的事情，国外有一些方法可供我们在实际工作中借鉴。这些方法是：

比较法。比较法是评定主管职位相对重要程度的最简单、最普遍的方法。它是先确定少数关键职位，例如总经理、总会计师或管生产的厂长等的工资标准和地位，然后把其他的职位与这些职位进行排队比较，并做出主观的判断。这种方法主要是以工资水平的不同来表示职位的相对重要程度或级别的不同的，而工资水平（至少是选出的几个关键职位的工资水平），一般又是按同类组织所支付的工资的统计数据来加以确定的。
职位要素法。职位要素法最先用于评价组织基层的一些职位。这种方法是先选定几个职位要素，例如所要求的教育程度、经验、智力、体力、职责，以及工作条件等。给它们规定权数与分值，然后以数字来表示每个要素。在确定分值的基础上，提出一系列等级，并参考社会上的一般工资水平的等级，来确定每个等级的工资水平和差别幅度。后来，在某些场合，这种方法也用来评定主管职位，当然其要素和权数是同一般职位不同的。但是，这种传统的依靠分值来确定的分值定级法，没有广泛应用于中、上层主管职位的评价中。

在主管职位的评价中，比较广泛采用的是由美国管理学家爱德华·N·海

（Eduard N. Hay）和他的同事们提出的图表指示法。这种方法从三个方面对职位进行评价：

（1）所要求的技术知识；（2）所要解决的问题；（3）所负职责的大小和范围。在每个方面都要分析和权衡一些要素，然后利用得分成绩表作为对职位进行比较评价的依据。

判断时距法。判断时距法是由英国著名管理学家、心理学家和顾问埃利奥特·贾克斯（Elliott Jaques）提出的。他通过大量的试验研究，认为任何一个职位的价值，都可以用该职位在斟酌决定问题时所耗费的时间多少来衡量。因此，判断时距法就是以知道一个人在正确地行使判断之前，所必须耗费的最长时间为依据来评价职位的。例如，一个工长，由于技术或判断能力差而犯的错误，可以很快地显示出来；而对一位公司的总经理来说，要判断其在某些工作中所作的决策是否正确，则可能要花好几年的时间。显然，总经理相对于一个工长来说其职务要重要得多。

贾克斯的这种方法，就是用分析某个职位所承担的工作，来衡量该职位判定问题需花费的时间长度。判断时距越长，即职务解决问题付出的时间越长，则该职务的相对重要程度就越大。这种方法很有一定的科学性和创见性，可以说，它为客观地评价主管职位提供了一种较有希望的方法。

以上三种关于主管职务的评价方法都有不足之处，其中最大的共同缺陷，就是相当程度的主观性。尽管后两种方法可以大大缩小职位评价中的主观因素，但这些主观因素仍对这两种评价方法的科学性有很大的影响。